毛利率的算法，销售毛利率的算法

现在社会出现一种公司，颠覆了企业形态，原来的世界500强企业需要花20年达到估值10亿美元，而谷歌用了8年，Facebook用了5年，Uber用了2年，还有更短的，这些公司的业绩都是指数级增长，远远超过线性增长。为什么这些“独角兽”公司能够获得如此辉煌的业绩，我推荐你看下面这本书，能给你带来答案。

《指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性》是2014年由奇点大学创始执行理事、奇点大学全球大使萨利姆•伊斯梅尔与迈克尔•马隆、尤里•范吉斯特合作出版，与《创业无畏》、《富足》、《如何创造思维》，构成了关于创新创业与人类未来的“奇点大学书系”。

《指数型组织》定义了“指数型组织”（Exponential Organizations，简称ExO），归纳了指数型组织的11个强大属性，并提出了建立指数型组织的12个关键步骤。这本书被国际咨询机构 Frost & Sullivan评为2014年最佳商业书，国内豆瓣评分是7.7分。

先上个思维导图。

指数型组织代表的是一种全新的思维方式，一场划时代的变革，它对商业的影响不仅在于快速盈利和增长，对管理、营销、产品、品牌等都具有重要的颠覆意义。

一、WHY：为什么建立指数型组织？

说起指数型组织，就要说到另外一种组织－线性组织。线性组织是过去及当前很多企业的一种状态，通过资源和资本的扩大，逐步形成规模化的线性业绩增长，从小企业变成大企业。但是现在社会出现一种指数型组织，原来的世界500强企业需要花20年达到估值10亿美元，而谷歌用了8年，Facebook用了5年，Uber用了2年，还有更短的，这些公司的业绩都是指数级增长，远远超过线性增长。

这些企业，书中给它们起了个名字，叫做“指数型组织”，缩写ExO，是指在运用了高速发展的技术的新型组织方法的帮助下，让影响力（或产出）相比同行发生不成比例的大幅增长的组织（至少10倍）。

究其原因，以信息为基础的环境带来根本性的颠覆性机遇，这就是库兹韦尔提出的加速回报定律。

为什么有这么多的线性组织?其实是线性思维造就线性组织。线性思维往往希望“拥有”稀缺资源，这是保障相对可预测的稳定环境的一种常见做法，其结果是拥有越来越多的员工、设备、厂房、土地等。而大企业往往采取矩阵结构的组织形式，采用产品开发与管理的IPD流程体系，从而造成规模和灵活的不可调和，就是《创新者的窘境》所描述的。

而指数型组织会使用更多的外部资源，来实现自己的目标，比如通过租赁云计算资源快速获得IT能力，通过开发外包快速开发新的系统，通过社群的用户口碑自传播获得品牌和销量，通过供应链合作获得高效的生产与供货。

我相信指数型组织是一种很有希望的组织形态，创业企业要想获得成功，建立与业务匹配的指数型组织是必要的。

二、WHAT：指数型组织有哪些特征？

《指数型组织》一书中，提出指数型组织的11个最强属性，见下图，值得我们深入学习。

1、宏大变革目标MTP

指数型组织都有一个共同点：他们都有一个崇高而热切的目标。这个目标就是"宏大变革目标-(MTP，MassiveTransformative Purpose）。足够鼓舞人心的MTP，本身就是一种竞争优势，它会激励人们创造出自身的社区、群体和文化。

一些企业的MTP让人激动，比如：

TED——值得传播的思想

谷歌——管理全世界的信息

奇点大学——为10亿人带来积极的影响

Arbnb——让全世界所有的空房发挥作用

混沌研习社——陪伴这个时代最有梦想的人

樊登读书会——让3亿人一年读50本书

喜马拉雅——随时随地，听我想听

得到——碎片时间，终身学习

宏大变革目标很好地描述了一个企业之所以能存在它的缘起是怎么样的？它的理想是什么样的？它今后要为这个世界带来的更美好的改变是怎么样的？所以它可以说是一个企业得以产生飞速发展的的驱动力最重要的引擎，也是11个指数型组织发展属性的基石。

2、5大外部属性(SCALE)

企业如果明确了自己的宏大变革目标，还需要建立企业发展的左右脑。左右脑所能够带来的功能实现是不一样的，比如五大外部属性构成了一个指数型组织的右脑，它突破组织自身的界限向外扩张，实现性能的改进。

指数型组织有利于组织的快速扩张。为此，它应该具备以下5大外部属性(SCALE)：

随需随聘的员工(Staff on Demand)：员工随需随聘，取代传统的岗位聘任制；

社群与大众(Community & Crowd)：把一大群充满热情、愿意奉献时间和专业技能的爱好者组建成社群，并吸引更多的大众；

算法(Algorithms)：获取海量数据并确立自己独特的算法；

杠杆资产(Leveraged Assets)：用杠杆资产取代实体资产；

参与(Engagement)：采取巧妙方法让用户参与进来。

3、5大内部属性(IDEAS)

五大内部属性构成了一个指数型组织的左脑，它实现命令控制和稳定功能，它能够帮助企业加强信息化和灵活性，让企业具备一个良好的控制机制。

指数型组织应该具备良好的控制机制。为此，它应该具备以下5大内部属性(IDEAS)：

用户界面(Interfaces)：良好的用户界面，是组织实现扩张的重要条件；

仪表盘(Dashboards)：适应力强的实时仪表盘，让组织内的每一个人都能了解关键量化指标；

实验(Experimentation)：通过实验实现快速迭代；

自治(Autonomy)：在遵循公司MTP的前提下，实现员工高度自治；

社交技术(Social Technologies)：用社交工具创造透明性和连通性，消除信息延迟。

三、HOW：如何建立指数型组织？

从指数型组织的11个属性，我们了解了成功创业公司的典型特征，我们最关心的问题来了，我们怎么打造一个指数型组织呢？

书中介绍了创建指数型组织的 12 个关键步骤。

第1步：选择一个MTP。

第2步：加入或创建与MTP相关的社群。

第3步：建立一支团队。

第4步：突破性创意。

第5步：建立商业模式蓝图。

第6步：寻找商业模式。

第7步：建立MVP。

第8步：验证市场和销售。

第9步：实现SCALE和IDEAS。

第10步：塑造文化。

第11步：定期回顾关键问题。

第12步：建立和维护平台。

当万事俱备，即构思了巧妙的MTP并具备了相应属性，结果将会是惊人的。

对传统企业来说，传统大公司的层级结构、员工数量和实体资产，使它们自己无法适应目前和未来的需要。在这个新陈代谢极快的新世界，指数型技术正在对越来越多的行业形成致命冲击，因此，大公司就必须想办法让自己尽可能地向“指数型组织”靠拢。这不仅需要勇气，还需要方法。

将原有的企业转变为指数型组织，不仅需要开放的企业文化，还需要一个得到董事会和高级管理层全力支持的梦想家领袖。书中给出四大策略让大型公司实现华丽转身，值得深思。

策略1：改变领导层

策略2：结盟、投资或收购

策略3：颠覆(X)

策略4：打造“精简版”指数型组织

运用四大策略对大型公司进行“指数化”改造，让很多公司取得了不俗的成绩。海尔的收入从2013年的200亿美元增加到2014年的600亿美元；与1000万“米粉”的深度接触，让小米一年就卖出2000万部手机；谷歌在5年间绩效提高了15倍，是一家完美的指数型组织。

四、案例

我迫不及待想设计一个指数型组织，我拿一个虚拟项目做例子，来深入理解指数型组织的内涵。

项目：打造一个全新的互联网食品品牌，面对90后的年轻人，为他们提供一种休闲食品，利用新零售方式，打通食品生产与供应链，建立互联网食品平台。

按照创建指数型组织的 12 个关键步骤，我来逐一设计。

第1步：选择一个MTP。

MTP：让中国人随时随地吃到美食。

第2步：加入或创建与MTP相关的社群。

利用微博、微信服务号，建立社群，将加班族、商旅族、户外族、留学族汇集在一起，探讨饮食文化。

第3步：建立一支团队。

建立一个有热情的初创团队：

● 创始人负责找方向，找钱，找人；

● 运营合伙人负责线上与线下运营；

● 技术合伙人负责企业IT技术；

● 产品合伙人负责产品开发与供应链；

● 营销合伙人负责品牌与市场营销；

● 人力合伙人负责人员招聘与财务；

找到合适的合伙人，合伙创业。

第4步：突破性创意。

观察用户需求以及现有的产品，通过大数据进行市场分析与竞争研究，挖掘新的品类和新的商机。

采取有奖竞赛活动，征集有创意、高品质的食品创意方案，将之列入新产品计划。

第5步：建立商业模式蓝图。

定义商业模式画布：

● 客户细分：加班族、商旅族、户外族、留学族

● 价值主张：让中国人随时随地吃到美食

● 渠道通路：线上网店+线下商超

● 客户关系：自助服务，社群，互动协同

● 收入来源：销售收入

● 核心资源：品牌，运营能力，产品设计能力，供应链能力，资金

● 关键业务：产品设计，供应链，运营网络，分销渠道，用户社群

● 重要伙伴：原材料供应商，食品生产商，物流供应链公司，电商平台

● 成本结构：生产成本，营销成本，渠道成本

第6步：寻找商业模式。

通过线上网店+线下商超，建立广泛的销售网络，让用户方便购买，获得销售收入；

通过用户社群、社会化营销，提高用户复购率；

通过供应链创新，通过与用户五互动，让产品及时适应需求变化，规模化，缩短用户和工厂的距离，降低产品成本；

第7步：建立MVP。

小批量试生产一款食品，通过淘宝店试销售，收集客户反馈，验证目标客户群和客户需求。

第8步：验证市场和销售。

使用AARRR模型，开拓市场：

◆获取（Acquisition）：关注获客能力的增长，如网店的访问量、转化率等。

◆激活（ACtivition）：关注用户持续购买的增长，关注客单价的变化。

◆收益（Revenue）：关注收入增长与成本与费用的关系，关注毛利率的变化。

◆推荐（Referral）：关注用户评价和口碑。

第9步：实现SCALE和IDEAS。

从目标上来看，我认为以下11个属性都相关：

1.“宏大变革目标”（MTP, Massive Transformative Purpose）

我的MTP是让中国人随时随地吃到美食

2.随需随聘的员工（Staff onDemand）

首先，建立合伙人核心团队，把握公司发展方向和路线；

其次，建立公司核心业务的全职团队，把握住产品管理、供应链管理、运营管理等核心业务；

再次，将价值较小的工作岗位，或者平时使用频率不大的工作岗位外包出去，比如简单的客户服务人员、供应链仓储人员、设计人员、法律人员等，随需随聘。

最后，不时邀请一些外脑，比如食品专家、零售专家、供应链专家、品牌专家、企业管理专家、资本专家等，来帮助企业查漏补缺。

这里需要建立跨地域、跨岗位类型的协作平台与管理机制，通过开放的企业文化，建立一支精干、能打硬仗的队伍，来保证企业高效运转。

3.社群与大众（Community&Crowd）

以客户为中心不是口号，客户是商业的基础，及时了解客户需求及其变化，是企业赖以生存与发展的前提。把客户抓在手里，通过社群的方式，加强与客户的直接联系与互动，增加客户参与度，来提高客户的粘性，是一种很好的办法。

我们针对不同目标客户群，建立社群，不仅可以收集第一手的需求和反馈，还可以利用品牌的力量，增加食品之外的有温度的新型的客户关系，形成一种自组织，扩大口碑影响力。

4.算法（Algorithms）

业务数字化是未来趋势，通过技术驱动，大数据分析业务趋势与变化，才能实现快道超车，算法就是大数据分析的核心。

我们的算法会体现在很多方面，比如：

a、用户画像：通过算法，更清楚认识用户在哪里，喜欢什么产品，常从哪里购买，以便做好用户运营；

b、供应链地图：通过算法，让用户订单、原材料供应商、食品生产商、物流供应链商、分销商、网店等形成最优化的人-场-物-钱的整体调度，提高资产周转率。

5、杠杆资产（LeveragedAssets）

作为一家互联网食品企业，采用轻资产战略，无论是人、办公场所、IT系统，还是生产基地、仓储、物流配送等，都可以采用租赁的方式，按需购买，弹性扩容。公司最大的资产就是优秀的人和智慧。

6、参与（Engagement）

通过社群，我们已经形成很好的客户基础，但是客户不只有购买者一个角色，他们还可以成为需求提出者、产品设计者、代言人，参与到产品开发与推广过程中，与公司产生更深入的互动关系，最终形成无边界组织。

7、用户界面（Interfaces）

正因为要成为无边界组织，所以清晰的用户边界很重要，以便协同一致。我认为有几个关键：

a、明确各方角色与职责：

b、建立良好的组织机制：

c、建立IT系统支撑：

8、仪表盘（Dashboards）

创业企业不是单兵作战，而是集团军作战，目标一致，分工协作，因此需要统一、清晰、透明的目标体系。

我们建立OKR系统，将企业核心目标建立仪表盘，然后让团队习惯于透明、责任、执行、高效风格，并不断持续深化。

9、实验（Experimentation）

产品因用户需求的变化需要调整，所以紧跟用户变化和市场潮流，用MVP（最小可行性产品），来实验产品，了解用户反馈，快速迭代。确认可行之后，all in，大规模生产与销售，单点突破。

10、自治（Autonomy）

创业企业的员工很多是90后，不能按照传统管理模式来管理，创始人需要考虑发挥员工能动性，建立适合的内部创业或自治组织平台。

企业将所有公共部门放进了公共服务平台，执行标准化的环节，而自治组织只负责两个非标准化环节，即产品研发、销售管理。企业给自治组织赋能，提供业务决策权、收益分配权等，独立核算，激发员工热情。

11、社交技术（SocialTechnologies）

创业企业不是封闭的，是无边界组织，通过社交软件，人人都是CEO，人人都是销售，人人都是客服，为客户提供最大化的价值。

对内，用社交工具创造企业员工与客户、合作伙伴之间的透明性和连通性，消除信息延迟。

对外，用社交工具拉进与用户的关系，实现社会化营销，打造社群经济。

第10步：塑造文化。

作为创业团队，开放、极致、协同是我们的宗旨，贯穿到各项工作中。

1、开放——团队的组织、工作、意识都不拘泥于传统经验，利用互联网思想和新技术，我们要给用户提供更好的产品、更好的服务体验。

2、极致——在于我们给用户提供极致的产品，作为食品，质量与口感是最关键的，我们需要从产品开发、原材料的选择、生产质量的把控上严格把关，精益求精。

3、协同——团队由不用业务单元组成，在不同城市办公，人员涉及全职和外包等不同人员，协同是保证企业运转的基本条件。

我们建立OKR系统，然后让团队习惯于透明、责任、执行、高效风格，并不断持续深化。

第11步：定期回顾关键问题。

团队经常复盘，每周例会、每月例会，针对关键性问题，定期回顾与反思。

1、我的顾客是谁？

2、我解决的顾客问题是什么？

3、我的解决方案是什么？至少现状改善了10倍吗？

4、我会如何为产品或服务进行市场销售？

5、我的产品或服务的销售情况如何？

6、我如何利用病毒效应和净推荐值将顾客转变为宣传者，从而降低需求的边际成本？

7、我如何扩大客户群体？

8、我如何将供应的边际成本降至零。

第12步：建立和维护平台。

我们聚集了用户、原材料供应商、食品生产商、物流供应链商、分销商等利益相关体，最终形成一个互联网食品大平台，实现：

1、从客户到工厂的需求与产品交互的前端平台

让客户的需求，被及时的获取，引导产品开发，形成生产，最终送到客户手里，形成快速的闭环网络，实现快速响应市场变化的目标；

2、从工厂到销售终端的供应链创新的后端平台

从产品开发到生产，根据销售渠道的部署，根据客户群的分布情况，根据原材料供应商和食品生产商的分布情况，建立适合新零售的创新供应链平台网络，实现高品质、低成本的产品、高效率的运营。

这些只是书面的东西，还需要在实践中摸索和改进，解放思想，找准方向，快步前进。

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