利润计算器，buff利润计算器

市场挑战者与跟随者

竞争战略

市场占有率在某一行业中居第二、第三或者其后的公司通常被称为亚军公司或跟随型公司。通常他们可以在两种姿态中取其一：作为市场挑战者，以激进的方式进攻市场领先者和其他竞争者，夺取更大的市场份额；或者作为市场跟随者参与活动但是不“兴风作浪”。

01

市场挑战者战略

许多市场挑战者能够逼近甚至赶超领导者。丰田现在的汽车生产量就超过通用汽车，劳氏家具则给家得宝施加了不少压力，而AMD甚至正在逐步削弱英特尔的市场份额。挑战者雄心勃勃，并为此利用其一切资源，而领导者往往只是循规蹈矩地经营。现在让我们来细数可为市场挑战者所用的竞争性进攻战略。

确定战略目标和竞争对手

市场挑战者首先必须明确其战略目标。绝大部分公司的目标是扩大市场份额。挑战者也必须确定攻击谁

攻击市场领导者

这是一种高风险高回报的战略，特别是领导者在该市场做得并不好的时候，此种方法非常明智。它通常可以获得额外效益，即拉开与竞争者的距离。另一种方法是在整个细分市场上的创新能力超过领导者。施乐(Xerox)就因开发出一个更好的复印程序，而从3M公司那里夺取了复印市场。但是不久之后，佳能(Canon)就凭借桌上复印机抢占了施乐(Xerox)相当多的市场份额。

攻击与自己规模相同，但是不善经营或者

资金短缺的公司。

这些公司的产品老化，价格高昂或不能在其他方面满足顾客需求。

攻击小的地方性或者区域性公司。

很多主要银行都通过吞噬更小的区域银行更过增行或者说“小鱼”才成长为现在的规模。

选择一种普遍的攻击战略

针对明确的目标和竞争对手，我们可以采取什么样的攻击策略呢?我们可以识别以下五种攻击策略:正面攻击、侧翼攻击、围堵攻击、迁回攻击和游击战。

正面攻击

在纯粹的正面攻击战中，进攻者在产品、广告、价格和分销方面与对手进行正面比拼。这种力量比拼意味着拥有更多资源的一方会取得最终胜利。如果市场领先者不反击，或者进攻者能让市场相信其产品可媲美领导者的话，一种改良的正面攻击，如降价等将会起作用。

侧翼攻击

敌人的弱点就是天然的靶子。侧翼攻击可以遵循两个战略维度—地理的和细分市场的。在一次地理性攻击中，挑战者要识别出领导者表现逊色的区域范围。尽管因特网在多个市场中夺走了报纸的阅读者和广告商,但是独立新闻传媒(Independent News &. Media)，这家拥有102年历史的爱尔兰媒体公司却将其旗下175种报纸和杂志中的大部分售往经济发达但网络发展相对海弱的国家者跟的城市，如爱尔兰、南非、澳大利亚、新西兰和印度等。另一种侧翼攻击战略是去满足那些未被覆盖的市场需求。Ariat牛仔靴就曾经挑战过长期以来的市场领先者Justin Boots和Tony Lama,它的靴皮每一寸都来自农场，同时靴子根据人体工学原理设计，穿起来如跑鞋一样舒服，这是品类中的一种全新利益细分。

侧翼攻击也意味者识别细分市场中的转变，因为这些转变可能导致市场缝院的形成，企业可冲入这一市场缝院进行填充，进而将其发展为优势细分市场。侧翼攻击其实是现代营销中最传统的战略，其秉持的营销目标就是发现需求并设法满足它。对于资源比对手少的挑战者来说，这种策略尤其具有吸引力,其胜算也比正面攻击更大。

围堵攻击

围堵攻击就是试图通过闪电战获取敌人的天厅领土。它意味着在多个正面发动浩大的进攻。当挑战者掌握了更上等的资源,并认为迅速的围堵能够摧毁对手的意志的时候，此种攻击方式就是明智的。为了对抗风敌微软，美国升阳科技公司(Sun Microsystem)准许成百上千个公司和数百万的软件开发者在任何种类的用户设备上使用Java软件。随着消费者的电子产品逐渐数字化，Java软件也逐渐出现在更大范围的机件中。

迁回攻击

最间接的攻击战略是绕过所有的对手,进攻最易夺取的市场来扩大公司的资源基础。这种战略提供了三种方针：多样化发展不相关产品，多样化发展新的地理市场，跃进式发展新技术来排挤现有产品。

技术跃进(technological leapfrogging)是一种应用于高科技行业的迂回战略。挑战者耐心研究开发出下一代新技术，据此发动一 场攻击,将占据优势的战场据为己有。任天堂(Nintendo)在视频游戏市场上的成功一击，正是通过推出优先技术、重新定义“竞争空间”从而夺得市场的范例。随后，世嘉(Sega/Genesis)运用更先进的技术采取了同样的战略。而现在,索尼的游戏平台已经引领先进技术，夺取了将近一半的视频游戏市场。挑战者谷歌也是利用技术跃进策略超越了雅虎，成为搜索业的市场领先者。

游击战游

击战由发动小型的、断断续续的攻击组成，骚扰对手使其土气低沉，从而最终赢得持久的立足之地。采取游击战的挑战者同时使用常规和非常规的进攻方式，其中包括选择性降价、频繁的广告促销战以及不时的法律行动。普林斯顿评论(Princeton Review)成功挑战当时美国最大的考试培训公司开普兰教育中心( Kaplan Education Centers)的方法就是,用电子邮件发送有关开普兰恐怖故事和无礼的广告(如“斯坦利是个懦夫”，‘真正的朋友是不会让朋友参加开普兰的课程”等)。同时，也不忘兜售普林斯顿评论开设的小班形式的、更加生动的课程。

尽管花费可能会小于正面攻击、围堵攻击或者侧翼攻击,但是游击战的成本还是不菲。其实比起真正的战役，游击战更像一场大战的准备战。如果挑战者希望打败对手的话,最终还是要以一次更强的进攻作为后盾。然而，进行游击战式营销决不能跨越法律和道德的底线。2007年1月31日，一些用于游击营销的磁性灯被展示于马萨诸塞州的波士顿及其周边地区,但是它们却被误认为是爆炸装置。警察封锁了地铁站、桥梁和93号州际公路，检查、拆除，甚至在某些情况下，销毁了这种装置。但结果显示这些可疑目标只是卡通网络(Cartoon Network)为其电视系列节目《饮料杯历险记》所做的角色刻画广告。最终，该网络的所有权人特纳广播集团(Turner Broadcasting System)被处以罚款,造成了非常消极的公众影响。

选择特定的攻击战略

挑战者必须超越这五种通用战略,开发出更加具有针对性的战略。营销方案的任何方面都可能作为攻击的基础，如低价或打折的产品、新的或改良的产品和服务、更加多样的产品或者是新颖的分销战略。挑战者的成功取决于如何结合各项战略来逐渐提升自身地位。“营销备忘:让小品牌表现得更好”为挑战者品牌提供了一些额外的提示。

亚当.摩根(Adam Morgan)提供了让小品牌更具竞争性的八项建议:

1. 即刻与过去告别。

不要害怕提一 些“愚蠢”的问题来挑战传统，学会从不同角度来审视品牌。

2.构建一个“灯塔身份”。

创建价值并向外界传达你是谁以及你为什么是。苹果公司非常擅长此道。

3.设想自己是该品类的思维领导者。

在怎样评价自己、在何地发表言论说过之后如何去做等方面打破常规。

4.创建再评估的标志。

火箭在开始的1英里用掉一半燃料来挣脱地球引力，你也需要尽力分化消费者的看法，让他们重新思考你的品牌。

5.牺牲。

聚焦你的目标、信息、媒体到达率和频率、分销和产品线延伸,并且意识到能以小博大。

6.超越承诺。

尽管你很可能只做很少的事情，但是要做就把它们做“大”。

7.利用公共关系和广告进入流行文化。

非传统的沟通会让人们时时谈论，深刻印象。

8.以想法为中心而非以顾客为中心。

永不忘记品牌是什么、能成为什么，以此保持挑战的动力,将营销支持重新定义为公司的中心来反映这种愿景。

02

市场跟随者战略

多年前,西奥多·莱维特(Theodore Levitt)写了一篇题为《创新性模仿》的文章，他在其中强调，产品模仿(product imitatin)战略可能跟产品创新(product innovation)战略样有利可图。创新者承担了开发新产品、使之进入分销渠道、告知并培育消费者的大量成本。所有这些工作和风险带来的回报就是通常会成为市场领先者。但是,另一个公司能追随其后复制或者改良新产品。尽管不太可能赶超领导者,但是这个追随者也能获取很高的利润，因为它没有承担任何创新成本。

许多公司宁愿跟随而不愿挑战市场领先者。“意识平行主义”思维范式在钢铁、肥料、化工等资本密集、产品同质的行业非常普遍。在这些行业中，产品差异化和形象差异化的机会非常小，服务质量相差不大，价格敏感度非常高。这些行业非常排斥短期抢占市场的行为，因为这种战略只会引起强烈的报复。因此，绝大部分公司决定不去抢夺其他公司的顾客。相反,他们通常复制领导者的做法，为购买者提供类似的产品和服务。市场份额显示出高度的稳定性。

但这并不是说市场跟随者缺乏战略。一个市场追随者必须清楚如何保留现有顾客和如何赢得相当份额的新顾客。每个跟随者都试图在选址、服务或者财务等方面为其目标市场创建独特性优势。跟随者必须时刻保持低廉的制造成本、优质的产品和服务质量，因为它通常都是挑战者攻击的首要目标。当挑战者有所行动时，跟随者必须准备随时进人新的市场。跟随者需要设计一条成长路线，但前提是这条路不会带来竞争性报复。这里我们区分了四种主要的战略。

伪造者

伪造者完全复制领导者的产品和包装，在黑市或者通过声名狼藉的经销商出售。苹果和劳力士等奢侈品就遭遇了伪造者的问题。

克隆者

克隆者效仿领导者的产品、名字和包装,但会加以少许变动。

模仿者

模仿者从领导者产品中复制一些东西,但是会在包装、广告、定价和选址等方面保持差异性。只要模仿者不展开强烈攻势，领导者就不会对此太过介意。成长于佛罗里达州洛德代尔堡的费尔南德斯·普贾尔斯(Fernandez Pujals) 把达美乐比萨送货到家的理念带到了西班牙。在马德里，他借了8万美元开了第一家店。现如今，他在欧洲和拉丁美洲拥有将近1000家网络比萨连锁门店。

改良者

改良者对领导者的产品进行调整或者改良。他们可能会选择在不同的市场销售产品，但往往很可能成长为未来的挑战者，正如许多日本公司通过改良领导产品去别处发展壮大。

跟随者能嫌多少呢?正常情况下，会少于领导者。比如，一项对食品加工公司的调查显示，最大的公司平均投资回报率是16%，位列第二的公司是6%,第三位的是-1%,第四位的是-6%。这就意味着只有前两名的公司才可能盈利。难怪通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇(JeckWelch)告诉他的业务部门，每个项目都必须达到市场的前两名。跟随者战略通常不是一种可盈利的途径。

03

市场利基者战略

除了在一个巨大的市场中成为跟随者外,另一个选择就是在小市场中成为领导者,或称之为利基者。小公司通常都要避免与大公司竞争，因而它们会选择大公司不感兴趣的小市场作为目标。但即使是大的、盈利性很好的企业也可能为一些业务部门或旗下公司选择利基战略。

那些只有较小市场份额的公司也可通过明智的市场利基来获取高额利润。这些公司往往倾向于提供高价值、收取溢价、降低制造成本和营造强势的公司文化和愿景。家族企业Tire Rack每年从其印第安纳州南本德的厂址，通过网络、电话和邮件卖出200万个特制轮胎。

在对数百家营业单位进行调查后，战略计划机构发现小市场的平均投资回报率为27%，而大市场只有11%。为什么市场利基策略如此有利可图?主要原因是市场利基者最终可以深人了解目标顾客，从而能够比其他随意进人该市场的竞争者更好地满足消费者的需求。因此，市场利基者能够在成本之上收取实在的价格。它们获得了高边际收益，而大市场领先者获取大额销售量。

市场利基者有三项任务：创造利基、扩大利基、保护利基。市场利基战略带来的主要风险在于，这一市场利基可能会枯竭或者遭遇攻击。此后，公司可能会陷入困境，因为它所拥有的高度专门化资源可能没有其他高价值的替代使用方法。

公司必须不断创造新的市场,因为利基市场可能会逐渐变弱。“市场利基的专家角色”既述了一些可选择的办法。公司应该坚持它的市场利基战略，但不必坚守它的某个利基市场。这就是多重市场利基战略比单一利基战更可取的原因。在两个或者多个和市场形成实力，公司就能提高存活的几率。

市场利基的专家角色

成功获得市场利基的关键是专业化。下面是一些可能的专家角色：

●终端用户专家：公司专门为一类终端用户服务。例如，一个增值转售商(VAR)为特定的顾名细分市场定制电脑硬件和软件，并在此过程中获取溢价。

●重直层次专家：公司专门从事产品分销价值链的某重直层次。如，一个钢制品公司可能专注于生产原铜、铜制零件或者铜制产成品。

●顾客规模专家：公司专门向小型、中型或大型规模的客户进行销售。许多市场利基者专门力被大公司所忽视的小客户提供服务。

●特定顾客专家：公司只向一个或少数几个客户进行销售。许多公司将全部产量出售给单一

客户,如西尔斯或者通用汽车公司。

●地理区域专家：公司只在世界上的特定地点、地带或者区城出售。

●产品或产品线专家：公司只生产一种产品或者只有一条产品线。某生产商可能只生产盟价镜的镜片,而某零售商可能只出售领带。

●产品特色专家：公司专门生产某种特定产品或者具有某种特色的产品。布卡公司的汽车共享服务针对的就是那些在美国七个主要城市中生活和工作、频繁使用公共交通但仍需在一个月中使用几次轿车的人们。

●订单生产专家：公司为个人客户定制化生产产品。

●性价比专家：公司经营市场上最高端或者最低端的产品。惠普公司就专攻微型计算器的高

质高价市场。

●服务专家：公司提供一种或者多种其他公司不提供的服务。某银行可能接受电话贷款并斯

送现金上门。

●渠道专家：公司专攻一条渠道的分销服务。例如，一家软饮料公司决定开展项只在加油站提供的大规模服务。