加权计算，加权计算是什么意思

OKR 和 KPI 的确是可以共存的，至于如何通过它们，激发员工主动积极的工作动力，则要取决于你团队的特性和需求，你甚至可以细分到不同的岗位，灵活使用不同的方法。

简单说一下，OKR 和 KPI 共存的几种方法。

NO.1 OKR 与KPI 结合

以 OKR 为主，给员工一个有鼓励、有挑战的目标；再以 KPI 为辅，给这个目标兜底，这种方式要更加适应国内市场环境。

OKR 有着天然的挑战特性，设立的目标一般来说会高于实际预期。然而有挑战，就有完不成的可能。

如果放任不管，大家或许就都会去躺平摸鱼了，这时候就需要一个令人“闻风丧胆”的家伙在背后追他们，比如 KPI。

以一个前端的OKR为例：

在这个案例里，目标 O、KR1 和 KR3都是有富有挑战性的，所以要让 KR2 化身 KPI，不管最后有没有完成 KR1 和 KR3，都一定要完成 KR2。

NO.2 以 KPI 为主，OKR 为辅

这时，保留原有的 KPI 体系，用 OKR 分解 KPI，以此帮助员工梳理工作内容，确保绩效考核的达成。

原本只在 IT 行业流传的 OKR，有了这种方法后，得以适应更多类型的企业与环境。

还是拿刚才那个案例来说明，目标 O 变为了追着团队跑的 KPI：

NO.3 360°环评

什么是 360°环评？即评价结果不再由一个人决定，而是由总经理、部门经理、同组员工等多人来打分，最后加权计算得出总评分，可以相对客观的反映员工的实际工作情况。

源目标 将 OKR 与 360°环评结合，环评中的打分在“同事评、上级评、上上级评”的基础上，新增了“自评与 OKR 得分”，实现了 OKR 与绩效考核的“弱挂钩”。

OKR 得分只占一部分，就算最后 OKR 没完成，也不一定会像 KPI 那般一刀切，否认你其他全部的努力。

360°环评可以跟第一种方式（OKR+KPI）组合，形成“挑战上限+确保下限+综合评价”的模式，也可以单拎出来用。

这几种方法都可以去灵活运用，如果是销售导向或劳动密集型的企业，比如富土康、俄罗斯石油，那么 “KPI 为主、OKR 为辅”可能是比较合适的；如果是创意导向或知识密集型的企业，比如麦肯锡、奥美广告，那么另外的方法就要更好一些。

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