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制造企业圈内流行的一句话：“美的财务管理水平，在中国企业界首屈一指。” 可见美的财务管理在企业界的“江湖地位”。

据不完全统计，美的从2001年以来，为中国和全球企业输出了超过80位以上的财务总监，这一数据足以佐证美的财务管理水平。

美的财务管理为什么那么强？其中一个很重要的原因，是以预算管理为核心的财务管理体系发挥了作用。

01

为什么要做预算管理？

我们先通过一个故事来了解预算管理的作用。

曾经有这样一家制造业厂商，年规模不到十个亿，一次谈话中，经理和老板这样说：

“去年企业有5000万的利润，但今年行业产能过剩、价格战竞争激烈，想继续保持这个利润水平很难，能做到盈亏平衡就不算了，搞不好甚至还会亏损。”

所幸的是在今年6月份经理就发现情况不对，于是要求前端主动降价，倒逼后端成本费用下调。虽然结果不如预期，但好歹能降下来，没有造成更大的漏洞。

只要公司资金链还没有断，就还能活下来，但是反观不少同行，已经扛不住纷纷倒下了。

看似问题得到了解决，但倒推一下：

如果这家公司去年年底做预测计划的时候，就按大环境不好、销售价格下降10-20%、成本费用同比例下降、人均效益改善提升的前置条件进行，细化为预算，并且进行详细分析、月度管控，结果会怎么样？

后来这个老板回答道：如果按照上述计划执行，今年至少可以保证2000万的利润。对于那些已经倒下的企业来说，这2000万利润就是他们的救命钱。

不管是小企业还是大企业，都需要做预算管理。否则，就算是大企业也会翻车。

02

预算管理有哪些误区？

1、企业不需要预算管理，那是大企业的事

“凡事预则立，不予则废。” 企业从事预算管理，不是为了预算而预算，也不是玩数字游戏，而是为了有效地管理控制。

有的企业为什么不做预算呢？一般是这几个原因：

认为计划赶不上变化，预算做了也不准；

按照财务的口径、框架做预算太复杂、嫌麻烦；

经营能力弱，对未来生产经营、市场的预估没把握；

老板高层的意识不到位，不重视预算管理等

华为任正非曾在一次内部会议中说：“我们的确拿了不少大单，但我们都不清楚这些单子是否赚钱。”

虽然华为从2000年开始就做成本核算，但还没有前瞻性的预算管理；虽然财务部门能够在事后计算产品的利润，但却没有参与前期的定价和成本核算。

因此，任正非痛下决心，亲自给IBM时任CEO的彭明盛写信，要求IBM帮助华为完善财务管理。

即使是华为这样的大企业，资金雄厚，也如此重视预算管理。

再说说小企业，很多现金流都是没有富余的，这个月应收账款有几笔没收回来，下个月的工资老板都要发愁。

做预算管理不只是为了降本增效，更重要的是老板要建立资金风险意识，清楚地认识到，什么时候该花钱？要花多少钱？这笔钱花的值不值？

2、预算是财务部的事，只要预算表格编制出来就行

每年的八、九月份，就是企业开始编制下一年财务预算的时候，这时企业内就会围绕“预算由谁来谁制定”的问题争论不休。

很多企业都有一个认知上的误区：认为预算就是财务部的事情，把预算管理和编制预算表格等同起来。

管理大师彼得·德鲁克说：“预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立进行思考的一个过程。”

全面预算管理的前提是战略管理和业务规划，是对企业生产经营管理完整的控制过程，需要企业内部各部门共同协作。

全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算、筹融资预算、期间费用预算等综合性预算体系。

尽管最后各种预算以数据形式表现为财务预算，但绝不是单纯的财务行为。

3、先做生产产量预算，后做销售市场预算

长财咨询刘国东老师在《财务通》现场经常讲道：

“企业家要建立逆向思维模式，不是干多少算多少，干到哪里算哪里，是设计多少干多少，要先算后干，干完再算，尤其是在薄利时代更需要逆向思维。”

但实际上，很多企业都是先算生产多少，再考虑市场，有的甚至不做市场预测，比如前面的案例企业就是如此。

这种做事的思路和方法，无论是做预算管理，还是企业生产经营决策都是有害的，好多企业都死在了这上面。

比如生产制造型企业新上生产线时，没有进行有效的市场调研和行业分析，尤其是新进入的行业，在产业模式不清晰，盈利模式没搞懂的情况下，看到别人赚钱了，就盲目跟风。

甚至比别的企业投入的还多（所谓的高大上）而大举借债，在这种运作方式下，产品生产线建成时就是企业即将面临资金链即将断裂的风险。

预算编制也是如此，一定是先有销售预算。一个完整的预算编制流程应当如下：

对现有和未来的市场环境、品牌在市场中的竞争实力等进行分析；

布局和细分下一年的市场销售数量、销售结构和销售价格；

提出下一年度的产品销售预算；

制定完成产品销售计划的实施方案，确保下一年度销售预算的完成。

有了产品销售预算后，再制定下一年度生产预算，包括产量和生产成本预算等，以及相应的落实方案。

4、预算只要有增长就好，不管是否合理

有的公司对市场行情调研不彻底，自身战略没定位模糊，公司高层不重视，只要各部门上报的预算收入增长、成本下降就好，也不管指标是否合理。

全面预算来源于战略，是确保战略目标实现的重要保障。

收入、利润增长，成本费用降低本没有错，关键是收入、利润的增长是否合理，增长的因素都有哪些，增长比例是否过高或过低；

成本费用降低同样是否合理？如果销售收入的增加来源于数量增加，产品总成本又是如何降下来的？期间费用降低的结构等，都需要有清晰的分析和判断。

因此，年度预算指标制定之前，公司层面应有通盘的定位和清晰的战略，并制定实施策略和措施，这样对各部门提报的预算指标就有了基本的判断。

5、预算就是编数字，不用考虑资源配置

有的企业按全面预算管理制度编制年度预算的时候，基本不考虑完成下一年度指标需要配置什么资源，心中没数。

还有的企业老板只要预算指标的增长，不予匹配预算目标达成的相关资源，干着再说。

比如市场经营规模比上年增长30%，则人力、物力、财力需要匹配到什么程度？资金能否到位、何时到位？给予什么样的政策支持等？

有效的资源配置，是确保年度预算指标完成的关键因素之一，而且都需要在制定下一年度预算之前就应该考虑清楚，并做好准备。

在预算执行的过程中，根据预算完成进度情况着力落实，这样，各预算责任主体才能有信心和激情去执行。

6、预算指标随意调整，不跟踪预算执行

有的企业全面预算管理混乱，在制度设定上没有红线，制度执行不严格，各预算责任主体经常提出修改预算内容。

比如有的企业在制定年度预算指标之前，没有对下一年度的市场环境、市场环境、资金状况等进行系统分析。

因此提出的预算指标或高、或低、或不全面、或不细致，导致预算无法执行，而不得不修改预算。

预算指标一经确定，原则上不得修改，随意修改便失去了预算管理的意义，这是预算的刚性。

但当企业的生产经营环境因国家宏观经济政策等因素发生重大变化的时候，通过有效的调节机制，并经过各级预算组织的评估评价，则可以修正年度生产经营预算指标，有其灵活性。

预算管理不是做出表格就行，还要严格跟踪执行。

通过对预算执行情况的分析，发现预算执行中存在的偏差，分析出现偏差的原因，找到影响企业战略目标实现的关键点，实施纠正，方能确保年度预算指标和战略目标的实现。

结语

全面预算管理做得好，可以促使企业战略更好地“落地”，不仅能提升战略管理能力、资源有效利用率，还能有效监控与考核、管理企业经营风险。

有时候，预算管理就是企业扭亏为盈的一道警戒线，甚至是危急关头的生存线。你还认为你的企业不需要预算管理吗?

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