央企+国企-山东地级市标债，山东省地方债发行

《国企改革三年行动方案》提出到2022年底,国有企业要全面推行经理层任期制和契约化管理。以国企三年改革行动为契机，国有企业在健全市场化经营机制方面按下“加速键”，其中经理层成员任期制和契约化管理、职业经理人制度、上市公司股权激励、员工市场化招聘、推进混合所有制改革等多项制度改革成了“牛鼻子”。经理层任期制和契约化管理作为一项国企改革的举措，在推行过程中，难免会存在一些困难和疑惑，容易影响改革的实际成效，需要引起重视。

国企实施任期制与契约化管理问题与难点

1、认识不到位，应付式“交作业”

国企改革三年行动要求国企经理层全面推行任期制与契约化管理，2022年是收官之年，大部分国企积极践行，完成市场化经营机制改革。但是也有部分国企领导者对于任期制与契约化管理认识比较片面，认为任期制与契约化管理与此前的管理制度并没有太大不同，比如此前企业已经实行了三年任期制，也规定了不能连任的届数，对企业负责人与经理层也有考核，也设置将绩效年薪留存与任期挂钩的任期激励，任期制与契约化管理只是换个名字，走个“形式”而已。以往年的“任务书”、“责任状”为基础，存在应付改革任务，做表面文章的“交作业”心态。根本原因在于，没有理清任期制与契约化改革与以往管理的区别在于：任期制与契约化管理本质是以岗位管理为基础，而不是身份管理；需要落实精准考核，而非笼统评估；明确考核结果刚性兑现，而非选择性应用，并且通过对经理层的充分授权与激励，完善公司治理结构，推动企业三项制度改革。

2、治理不完善，实施不到位，授权不充分

任期制和契约化本质上要求经理层的“责权利”三者关系的平衡和对等，倒逼授权不明的企业董事会必须按照国企改革和公司法的要求，向经理层授权，明确董事会与经理层的权责界面，完善市场化经营机制，充分发挥经理层的积极性和能动性。但是国有企业是特殊法人，由于国有资本所有者缺位，国有企业股权控制权仍不明确等原因，导致国有企业委托代理关系复杂和代理链过长等问题，很多企业存在着各层治理主体权力边界不清晰的问题，经理层没有获得足够的授权，加上改革时间紧，任务重，临近节点“交作业”，仓促实施落实不到位，缺乏董事会对经理层的充分授权，没有授权清单。

3、任期考核体系还需完善，考核目标、指标等设置难题

目前国企高管队伍存在组织部任命和市场化选聘等不同来源，因此，对不同来源高管的考核也存在双轨制。现阶段大部分国企实施了绩效考核体系，覆盖了日常考核和年度考核，配合经理层任期制和契约化管理的推行，需要重新补充制定任期考核和激励的相关规定，包括任期目标如何确定，如何做任期考核，以及任期考核结果如何应用等。同时，职业经理人制度是经理层任期制契约化进一步深化，对职业经理人的考核也是国企改革的重点任务。很多企业在考核指标以及目标值的确定过程中都存在问题，其中目标值的确定尤为困难，原则上任期考核与年度考核目标应该有所区分，考核指标要基于战略绩效设计、分类且精准，基于岗位考核，而非“人”的比较。目前任期考核还存在考核指标设置不够科学合理，以利润指标为核心，注重当前利益，忽略长远发展，考核目标难以有效发挥激励作用、目标制定缺乏职业经理人参与，导致认同感低等问题。

4、薪酬差异及结构单一等问题，激励不足

推行任期制和契约化管理提出结合企业经营业绩情况、市场化水平及内部分配等因素，坚持业绩导向，按照增量业绩贡献决定薪酬分配原则，逐步实现市场化薪酬水平，鼓励企业积极推行中长期激励，逐步丰富、完善经理层成员的薪酬结构。经理层实际是一个团队，有不同成员组成。这个团队中，每一个人的责任和贡献是不同的，对应的每一位成员的激励和收入应当也是不同的。虽然改革已经全面推行，但是还是普遍存在薪酬结构单一，缺乏中长期激励的状况。大多企业职业经理人的薪酬结构只有基本薪酬、绩效薪酬和任期激励三个部分，有些企业甚至只有基薪和年度绩效薪，更是缺乏其他方式的中长期激励形式。

突破任期制与契约化管理难题的对策与案例实践

加强顶层设计，夯实现代企业治理基础

首先，完善组织结构，加强顶层设计，建立健全制度体系，通过人力资源的基本框架，及时梳理内部结构、机制及人员分配等，为各项工作开展提供基础，为改革推进提供规范指引。其次，落实董事会职权，比如出台工作方案、操作指引，重点明确落实各级单位涉及经理层成员选聘权、业绩考核权、薪酬管理权的制度规范文件编制工作等，确保董事会对经理层成员管理考核行权有据、权责对等，推动传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变。第三，推动建立向经理层授权制度。在厘清经理层权责边界的基础上，督促指导企业制定董事会授权管理制度，科学合理明确经理层授权决策事项，充分保障经理层经营自主权。

企业实践：某大型国有电力集团总部出台《分子公司经理层成员任期制和契约化管理办法》，制定子企业《岗位聘任协议》、分公司《岗位任职协议》范本，同步抓好领导人员考核评价、薪酬管理等制度配套修订，指导各级企业制定本企业经理层成员任期制和契约化管理办法、薪酬管理办法等制度，下级企业全部出台董事会授权管理办法等，纵深推进改革举措有效落地。

完善岗位管理，夯实任期制和契约化管理基础

岗位管理是任期制和契约化管理的基础，过去对于国有企业的经理层而言，其最重要的两个标签就是”干部“和”级别“，以往聘用协议和任期管理还是针对身份、级别和个人的管理，容易导致个人级别与岗位杂糅不清，薪酬、晋升等都是基于”干部”身份和“级别”管理。完善国企岗位管理制度，以岗位确定薪酬，以绩效兑现薪酬，目的就在于打破干部能上不能下、干部终身制。

首先，明确履行岗位的职责与权限，划分好各自关系与权责。其次，规范岗位评价体系，享受岗位的薪酬待遇，应承担岗位的业绩目标，具体来说就是要在岗位聘任书中明确聘任职位、任期期限、职权与义务、业绩目标、薪酬待遇、退出规定、任期结束后续聘、责任追求等，以作为董事会（上级股东/上级党委）对经理层岗位考核的标准，作为任期聘任及退出的依据，真正实现契约化管理。

企业实践： 某大型国有综合集团建立“TOP核心业务经理人评价模型”，科学动态管理集团关键岗位。打破传统层级制管理局限性，建立层级管理与价值管理并重的关键岗位管理机制，针对三种类型的各级子企业（经营型、科研型和战略创新型），以服务集团战略目标和价值创造能力作为核心评价维度，排序形成各自领域的TOP企业名单。以价值贡献作为评估领导人员岗位职级的主要依据，按照岗位适配性考察评估结果，将TOP企业领导班子全部或部分纳入关键岗位名单。

明确考核目标，依据业务和公司战略制定

任期的设置是为了在制度上形成对干部终身制的约束，帮助国企在干部不能胜任时可以顺利进行调整。但任期究竟应该如何设置，契约中的业绩目标应该如何约定，是每个国有企业在实际操作中都会遇到的具体问题。任期设置一般遵循两个原则：一是与企业战略目标一致，依据董事会或上级班子任期设置，确保公司经营领导团队目标一致；二是与企业业务发展匹配，依据企业所处行业特点和业务发展速度设定，行业周期越短、企业发展速度越快，则任期应适当缩短。在考核目标设置上，不应简单将每一年的目标进行累加，结果也不能直接取年度考核的平均值，而应当从公司中长期发展的战略出发进行精准设置，确保公司持续、高效发展，规避短期经营行为。要基于战略绩效设计任期考核指标，设计要分类且精准，一定要突出以高质量发展为核心，关注主业突出、对标发展、补齐短板等。很多中央企业通过与职业经理人签订业绩合同，约定履职目标和相应奖惩办法是目前较为常见的一种实践模式。部分企业通过高目标激发职业经理人积极性，将强激励与硬约束统一起来。

比如，某国企任期定量考核指标设计如下，与此同时，该国企任期定性考核指标设计主要包括专业知识、专业能力、领导能力、职业素养等。

企业实践：某大型国有集团与数字化人力资源管理系统厂商红海云合作，构建以“品德素质”“领导力素质”和“业绩”综合考核评价体系，加强考核结果应用，切实强化干部能上能下，将责任目标契约化的要求与班子“强制分级、末位淘汰”紧密结合，细化实施职业经理人“一人一表”个性化考核，依据职责制定业绩目标，依据考核结果确定发薪标准，将公司战略目标和专项任务有效分解至经理层成员。通过红海eHR系统支持任期考核方案实施管理，灵活自定义考核指标，同时，将考核结果与薪酬兑现管理制度挂钩，保障考核结果在薪酬挂钩和岗位调整方面的刚性应用。

薪酬激励坚守原则，也要因地制宜

薪酬激励机制是保障国企经理层任期制与契约化管理落地的关键措施，任期激励的设计尤其重要，需要根据任期目标达成情况进行考核，但其基准金额的设置不应简单以年薪的倍数进行设计，而应当与任期内的业绩增量进行关联，并考虑依据不同的增速分档设置激励标准，任期激励收入与任期业绩考核紧密挂钩。在个人岗位价值贡献度低、个人绩效和能力表现不好、企业绩效不好的情况下，个人工资福利做到合理“减”。针对集团企业下属企业不同业态和发展情况，可基于岗位和价值设定薪酬标准，按照资产规模、经营规模、利润贡献、行业特征、管理人数、战略定位等指标建立评估模型，对各公司进行评估，从而适度拉开不同公司的薪酬标准。

（来源：中智咨询）

大力推进任期制和契约化管理，建立职业经理人制度，经理层成员间激励的公平性和合理性也是一个不可不解决的难题，建立与市场化接轨、与业绩相适应、与利润增长同步的市场化薪酬是健全职业经理人制度的重要标志。要实现内部公平性，则需要实现工资福利差异化。要增强外部竞争性，则需要实现薪酬水平市场化，采取市场化对标方式，实行差异化薪酬，根据业绩考核结果确定和兑现绩效薪金，通过刚性兑现激发职业经理人管理热情。

（来源：中智咨询）

企业实践：某大型文旅央企以不超过国资委工资总额的上限为原则，调整“关键少数人才”的薪酬体系，使业绩与薪酬挂钩，业绩优秀的职业经理人年薪可达到身份转换之前的5-6倍，业绩较差的职业经理人年薪大幅锐减甚至免职。某国企集团同样通过与红海云合作，借助数字化管理系统红海eHR，快速支持多元薪酬激励方案体系落地，实现差异化管理，灵活自定义奖金激励分配方式，在新事业单元试点职业经理人制度，同步推行中长期激励机制，实现经理人员选用与薪酬市场化，同层级岗位薪酬差距达3倍。

（来源：中智咨询）

尽管三年改革行动已经收官，经理层任期制和契约化管理（含推行职业经理人制度）在中央企业、地方国有企业已经基本覆盖，但确保“签约”质量仍对后续履约、兑现的实效有很大的影响。这项改革要做到实处，其意义远不止“一纸协议”那么简单，重要的是要国企干部和相关单位要进一步明确任期制和契约化这项工作，明确改革目的与本质。为更好贯彻落实“可衡量、可考核、可检验、要办事”的要求，还需积极总结改革中的工作经验，进一步激发企业活力和发展动力，推动国有企业高质量发展。