苹果股票，苹果股票历史价格一览表

新益为供应链管理咨询专家概述：如果公司是个凳子的话，供应链就是凳子的三条腿之一。生意看上去是营销做的，钱其实是供应链挣的。

一位读者来信，说供应链的愿景是什么？如何来激励团队，让他们看到希望？这是位跨国企业的经理，所在企业的规模近200亿美金，也是我多年的读者。

我回复说，公司有三个核心职能：设计整出一个好产品、营销卖个好价钱、供应链以合适的速度和成本生产出来——供应链是公司的三大战略职能之一。如果公司是个凳子的话，供应链就是凳子的三条腿之一。生意看上去是营销做的，钱其实是供应链挣的：供应链一不留神，库存、成本失控，公司就要么生意越做越多、钱越赚越少，要么账面上赚了，其实都赚进了库存。这么重要的任务，还不足以激励团队？

乔布斯就是个活生生的例子。从商业角度看，乔布斯在重返苹果前可以说是一无所成：1985年离开苹果时，苹果的股价明显低于纳斯达克大盘——自1980年上市以来，苹果股票5年间下跌近一半，而同期纳斯达克上升近一半——乔布斯得不到董事会的支持，交出公司的管理大权，也就并没有什么说不过去的了；离开苹果后，乔布斯创立了NExt，开发出一款计算机，东西好坏不得而知——产品成本太高，售价好几千美金，就根本没卖掉几台，自然就没人在意性能的好坏了——他在“流放”的12年期间也没赚钱，反倒把原来在苹果股票赚的钱倒贴进去了，只能说是又一个商业上的失败。

而与此同时，在乔布斯离开苹果的头七年，苹果的股价表现远超大盘——七年时间足够长了，如果历史定格在这里的话，乔布斯注定是又一个失败的创始人的代表：他们精于从0到1，即开发出个好产品；但弱于从1到N，即一遍遍复制，把产品以低成本、高速度的方式复制出来，赚了N多钱给股东优厚的回报。从0到1考验的是研发，而从1到N考验的是供应链。乔布斯在商业上的失败，就是因为供应链不给力，产品和运营成本做不下来，直到遇到了库克，也是他的继任者。

库克是个供应链专家，在IBM、康柏历练多年，深知如何管理供应链，把成本做下来、速度做上去。1997年，乔布斯重回苹果后，一大举措就是把库克从康柏计算机挖过来，以后的故事大家都耳熟能详：乔布斯继续聚焦从0到1，开发出一个又一个的好产品，从iPod到iPhone到iPad，个个都注定在历史上填上浓墨重彩的一笔；库克专攻从1到N，打造了世界一流的供应链，高质量、低成本地复制这些产品，作为默默无闻的幕后英雄，把苹果做成了世界上最值钱的公司。人人都知道，苹果成了世界上创新力最强的公司；但并不是人人都注意到，苹果也同时连续8年，在Gartner的全球供应链25强上占据榜首位置。所以，就苹果的复兴来看，表面上是乔布斯的励志故事，其实是个完美的供应链案例，凸显了供应链对公司的价值。

如果你要描述供应链的愿景，苹果就是完美的例子。乔布斯重回苹果后，精简产品线，降低复杂度驱动的成本；库克加盟后，外包生产，应对重资产问题，同时优化供应链，解决库存问题等；好产品和好运营相结合，公司才能真正从优秀到卓越。

很多采购职业经理人总觉得采购的地位不够高，同样有个“愿景”的问题。其实采购是供应链的一环——简单地说，供应链就是采购把东西买进来、生产运营来增值、物流来配送给客户。采购其实是供应链的主力军：一方面，产品70%左右的成本来自供应商，意味着70%左右的增值活动发生在供应商处，而采购对这70%左右的增值活动负责；另一方面，越来越多的公司外包生产、物流，以前归生产经理、物流经理的事儿，现在成了采购经理的责任。所以说，说是供应链管理，唱主角的其实是采购——采购选择合适的供应商、管理好供应商绩效、把关键供应商与公司的流程、系统集成，对公司至关重要。