绩优，绩优股是什么意思啊

作者：余胜海

华为一直是中国企业学习的标杆，很多人都在探寻、学习华为的成功之道。其实，华为的成功是人的成功，所有的成绩来自人才战略的成功。任正非今日的辉煌，来自一个突破，那就是对人性的洞悉。对于一个管理者而言，对人性的洞悉程度有多深，管理水平就有多高。

任正非在青少年时期生活困顿，后又经历近十年的军队“熔炉”历练，于人生低谷时创建华为。饱经苦难之后，他的睿智与从容，以及对人才的重视，求贤若渴，为他吸引了一批人才。

我追踪采访和研究华为22年，见证了华为从小到大，由弱到强的发展历程。可以说，华为的成功是人的成功。那么，华为是如何选人、育人、留人？我在最近出版的《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》一书中，总结出了华为选人、育人、留人的六大法则：

人才管理的核心问题是要有可选择的人才。如果你对一位员工的能力不满意，却没有可以替代的人选，也只能将就着使用他，否则工作就没有人做。这时，一切管理手段都会大打折扣，甚至你根本就不敢大胆地出台和使用人才管理办法。

任正非显然非常清楚这一点。因此，华为一直把人才招聘工作放在人才管理整体工作的优先位置。华为主要以招聘应届大学毕业生为主，然后让他们从基层一步一步往上发展。这样做最大的好处就是“一张白纸好写字”——便于把华为的价值观装进人才们的脑子里。这是人才管理中最“狠”的一招。

当然，无论是有经验的人才，还是应届大学毕业生，人才凭什么愿意到你的企业任职呢？解决这个大问题的最好的办法就是要有吸引人才加盟的“桃子”。

任正非还善于勾勒“美好前景”。他曾经告诉华为的员工：“未来华为最大的问题是什么？就是钱多得不知道如何花。你们家买房子的时候，客厅和卧室可以小一点，但阳台一定要大一点，因为要时常在那里晒晒钱，不然钱就发霉了！”

华为是通过以下五个“桃子”来吸引人才的：

第一，通过企业发展愿景和品牌影响力，让人才对未来有丰富的想象空间。

第二，给人才以有竞争力的收入（工资、奖金、虚拟股权和分红），共享公司发展的成果。

第三，给人才提供良好的学习与成长平台，丰富的职业发展机会。

第四，建立和不断完善公正、公平的价值评价与分配制度，努力创造一个公正、公平的人才成长环境。

第五、华为倡导以奋斗者为本，不能让雷锋吃亏，奖金不分职级、不看资历、只看贡献；服务用户越多，奖金越多，上不封顶，及时兑现。

二、选用人才的“尺子”

华为在人才招聘、人才录用和干部选拔上都制定了严格的标准，我将其称为“尺子”。

企业发展到了不同阶段，对人才的需求也各不相同，因此一定要制定相适应的选人思路。华为在早期时，多是招聘技术类人才，选人的范围较小；当华为快速发展后，对选人思路提出了不同需求，转向了引进高学历专业人才；而当华为走向国际化后，其选人思路开始偏向国际化。

而对于人才，华为认为最合适的，就是最好的。因为如果优秀的人到不合适的位置上，其实是人力资源浪费。而华为对“合适”的定义是，看目前企业和岗位各需要什么样的人才，前者侧重人才的态度、个性和兴趣，后者侧重于人才的素质和能力。

而至于人才的获取途径，华为主要有校招和社招两种。对于校招，华为主要考虑人才的可塑性；而对于社招，华为主要考虑的则是实际操作能力和专业技术水平。

华为建立了一套标准化的干部选拔标准。在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括9个方面的核心内容：

1、坚持从有成功实践经验的人中选拔干部；

2、大仗、恶仗、苦仗出干部；

3、在关键事件中选拔核心员工；

4、机关干部必须到海外去锻炼；

5、注重实绩，竞争择优；

6、优先从成功团队中选拔后备干部；

7、培养敢于抢滩登陆的勇士；

8、以全球化的视野选拔干部；

9、从内部挖掘人才，培养后备人才和干部。

华为规定，有基层成功经验的人才能当干部，注重个人成就感的人不能当干部，让指挥员群体在实战中脱颖而出。

《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》/ 余胜海著

三、激活人才的“鞭子”

华为是一家极善于运用“鞭子”来“抽打”人才的企业。“抽打”人才的目的有两个，一是让人才不断学习进步，二是让人才为企业创造更好的业绩。前者是让人才有工作意愿和工作能力，后者是让人才为企业（也是为人才自身）创造价值。

华为用于“抽打”员工的“鞭子”主要有两条：

第一条“鞭子”是重视对人才的培养——能力发展。华为在人才开发方面倾注了大量的资金。华为重视人才培养的逻辑说起来简单而明确：只有通过严格的培养，人才才能拥有足够的工作意愿和能力；只有人才有了足够的工作意愿和能力，才能为组织创造最大化的业绩；只有为组织创造了最大化的业绩，个人在组织中才能得到最大化的回报。

第二条“鞭子”是重视对人才的绩效管理——动力激发。华为的绩效管理充分借鉴了IBM的管理体系。乍一看，与大多数企业绩效管理的套路并无根本区别。但在华为，绩效是任何一位人才是否能够在公司“存活”的唯一依据，末位淘汰制的唯一标尺就是绩效考核结果。

四、培训人才的“路子”

华为非常重视对员工的培训，把持续培养信息和通信技术人才作为公司最重要的使命之一。

华为公司除了创办了华为大学，还成立了华为ICT学院，该学院是华为主导的、面向全球的校企合作项目。华为ICT学院向全球在校大学生传递华为ICT理念与产品知识，鼓励学生参加华为职业技术认证，在全球范围内为社会及ICT产业链培养创新型和应用型技术人才。

华为有各种人才发展项目，与世界十多所知名大学建立了良好的合作关系，设立了多个人才培养基金，提供科研经费，广泛开展基础科学、信息和通信技术及产品研究，以此建立长久的人才供应渠道。任正非希望英雄成倍地在华为这个世界级平台上涌现。

因此，华为建立了严格的培训制度，用最优秀的人去培养更优秀的人。新员工进入华为后，要根据不同岗位，进行3个月到半年的入职培训。

华为坚持用最优秀的人培养更优秀的人。什么叫最优秀的人？任正非说：“每个人都不能说他最优秀，比如，我年轻时很优秀，我89岁时还优秀吗？人的优秀、人生的优秀，只有短短的一段时间，你把这段“输出去”，然后再去干其他事情。”

华为让公司最优秀的员工来培训员工，让最优秀的人来培养更优秀的人。年轻人一批批被派往国外考察学习，一批批走向领导岗位。

为了帮助新员工尽快适应公司文化，华为大学对新员工的培训内容涵盖了企业文化、产品知识、营销技巧及产品开发标准等多个方面。针对不同的工作岗位和工作性质，培训时间从一个月到六个月不等。

华为在员工培训中实行“721法则”，即70%通过实践学习，20%通过导师帮助，10%通过课堂学习，如图2-1所示。确立了这个法则之后，华为就此调整了新员工培训模式，将培训的重点放到了实践中。

为了帮助新员工尽快适应工作，华为建立了一套行之有效的全员导师制度。在新员工成为正式员工的前3个月里，导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也会影响导师的考核。

在华为，导师也被称为“思想导师”，因为他们不仅要负责指导新员工的工作，还要定期与新员工进行沟通，了解他们的生活和思想状况，在工作、生活等方面进行全方位的帮助和指导，同时还要做好新员工的思想工作，为其答疑解惑。华为的“导师”就相当于部队的“指导员”。

华为还建立了完善的在职培训计划，包括管理和技术两方面。不同的职业资格、级别及员工类别会有不同的培训计划，这为每个员工的事业发展提供有力的帮助。

除了为员工提供多种培训资源，帮助其进行自我提高外，华为大学还设有能力与资格鉴定体系，对员工的技术水平和能力进行鉴定。

任正非强调指出：“我们提倡自觉地学习，特别是在实践中学习，在战争中学习战争。”

任正非说过，没有实践就没有培训，要从实践出发，学以致用。急用先学，培训士兵时就教炸药包怎么捆、怎么拉导火索，不用讲怎么当元帅。各个干部都要配合培训中心，一定要把整个培训方式调整过来，不能走老路子。

华为员工的全方位的培训既包括对不同潜质的员工进行专门的培训，也包括对不同岗位的员工进行有针对性的培训，这种目的明确的培训使企业员工自己能够更客观地认识自己，从而据此对自己进行新的规划。加之企业的培训及时完美地切入，员工自身的特点就会被逐渐放大，企业的可持续发展就自然而然地在这个过程中得以实现了。

华为在实践中选拔人才，通过训战结合方式培养人才。华为的英雄都是在泥坑中摸爬滚打出来的。华为不论资排辈，所以，华为的英雄“倍”出不是一辈子的“辈”，而是加倍的“倍”。

五、留住人才的“票子”

华为成功的很重要的一个因素就是“分钱分得好”。敢给钱，留住了众多优秀人才，稳住了创业团队。

任正非曾经说过，分钱是企业最难的事。为什么这么说？因为分钱体现了企业的意志，必须做到内部的相对公平合理，要让绝大多数的员工都有积极性，要发挥薪酬的持续激励作用。

华为是世界500强中唯一没有上市的公司，华为在内部推行虚拟股权制度，实行全员持股。截至2017年12月31日，华为共有80 818名员工持有公司股份，员工持股比例占99%，其创始人、总裁任正非仅持有公司1.01%的股份。

在华为员工的收入中，除了工资和奖金之外，股份分红占了相当大的比重，不少员工一年能获得几十万甚至上百万元的股份分红。

此外，华为员工的工资在国内民营企业和全球同行业中也是最高的。对华为员工来说，工资只是零花钱，高额的奖金和分红才是大头。

任正非说：“我不懂财务，不懂技术，不懂管理，我只有靠利益分享机制把18万人粘在一起。”

正是任正非懂得与员工们共同分享公司的发展成果，聚集了众多的优秀人才，才使各路英才的聪明才智得到充分发挥，给华为注入了强大的生命力，大家“力出一孔，利出一孔”，将华为推上世界之巅。

六、淘汰劣才的“筛子”

华为推行末位淘汰制，基本上遵循了美国通用电气公司（GE）前CEO杰克•韦尔奇推崇的“活力曲线”——“2-7-1法则”。即把20%的绩优员工定义为A类员工，把70%的业绩中等的员工定义为B类员工，把余下10%的业绩较差的员工定义为C类员工。C类员工必须走人。

实际上，在华为的新员工的入职培训内容中，会有关于华为残酷的末位淘汰制的介绍，即华为会结合公司的各个岗位设定绩效考核体系，对员工进行考核，根据考核的结果对等级排名靠后的员工进行淘汰。在华为，考核结果分为A、B+、B、C、D几个等级，半年执行一次。排名靠后的5%的普通员工和管理层会被淘汰。一些不干活的员工肯定不能让他赖在公司。

在每年年初，员工和上级之间商定好工作责任书，即半年内达到哪些目标，半年后，能够完成目标的员工可被评为B；在这个目标以外，有其他贡献的员工，可以被评为B+；目标以外的贡献特别突出的员工，可以被评为A。

华为执行末尾淘汰制度，干部执行10％末尾淘汰，员工实行5％末尾淘汰。这在华为都是硬性执行的，非常残酷。任正非曾经表示：“我们的干部不是终身制的，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众的评议以及重新讨论确定薪酬。”

华为的“筛子”遭受到了来自各个方面的人们的批评和质疑。但是，华为却一直坚持。如果没有包含退出机制在内的双向激励手段，华为就不会激发出人才的危机意识，也不可能把巨大的市场压力传递到每个员工的神经末梢。

但华为出于人性化的考虑，末位淘汰制在大多时候并没有对普通员工执行得那么严格，往往会依然保留这部分人员，或者采取一些变通手段。

例如，公司会和希望主动离职的员工商议，让他们背5%的淘汰指标，如此，这些主动离职的员工也可以拿到《劳动法》所规定的，只有被公司辞退才能拿到的N+1的赔偿。按《劳动法》的规定，主动离职人员不能拿到赔偿。因此，在过去的发展过程中，华为普通员工的淘汰比例就被主动离职的员工担了下来，真正被末位淘汰掉的员工其实并不多。

值得一提的是，在华为，一个普通员工也可以充分享受企业发展的红利，一个普通员工也有机会实现自我价值，这是很多企业所不具备的，也是华为成功的原因之一。

为了激励年轻人奋斗，华为建立了科学的人才激励机制，用机制牵引员工成长和职业提升。华为坚持“以奋斗者为本”，为奋斗者提供舞台，将利益分配向一线的奋斗者和研发人员倾斜，并以贡献来评价员工，考核选拔干部。

华为通过付给人才以具有市场竞争力的薪酬、待遇和提供最先进的研究条件和优雅的工作环境，吸引世界范围内能与华为保持同向的优秀人才加入华为。

华为是一家独特的公司，历经30余年，华为的奋斗者文化能长盛不衰，那么多华为人，无论是90后，还是外籍员工，都能长期艰苦奋斗、做出牺牲，这一切都和华为独特的人才观密切相关。将华为的人才观和人才战略“复制”到其他企业未必能够成功，其中的很多精髓和思想却值得很多企业借鉴。（本文摘自余胜海著作《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》，电子工业出版社出版，未经作者书面授权许可，任何单位和个人不得擅自转载、复制、引用，否则将承担相应法律责任）

【作者简介】余胜海系资深媒体人、财经作家、独立人文经济学者、企业管理顾问，专注中国经济、企业管理、商业模式和企业案例研究，著有《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》《不折腾：大众创业成功法则》《任正非和华为：非常人非常道》《企业家大败局》《华为还能走多远》《绝不雷同：小米雷军和他的移动互联时代》《能源战争》《变革时代》等十余部畅销书，多部作品在国内获奖并译成外文出版。