A类央企信托-浙江HZ非标721政信的简单介绍

定融产品 2023年06月21日 13:14 105 admin

　　我在做咨询的过程中A类央企信托-浙江HZ非标721政信，有个CEO跑来跟我讲，说HR经常是一个孤独的狂欢者。我作为HR出身的，听到这话很难过。HR有时候很自娱自乐，招各种人，做各种事情，其实都并不是公司想要的。今天，跟大家分享一些我的经验。

立：做一个贴身的HRBP

　　公司发展到一定时期对HR的要求很高，HR的工作开展要立足于业务，与业务部门保持极其密切的沟通，做一个贴身的Business Partner。只有贴身，HR才能在老板的想法还没有从嘴里说出来的时候，提前感知到。

　　其实现在很多公司都在不停变化，某个业务今天踩油门，明天踩刹车。老板和HR的沟通常常像玩老鹰抓小鸡，如果只是逐级接受指令的话，HR就会像最后一只小鸡一样，前面动一下，自己就在后面被甩的非常远。只有跑到前面去做那只母鸡，HR才能保护到公司的同事，让业务的决策不要伤害组织，让业务的决策助力组织发展。HR要走到队伍前面去看一看，确认老板的思路自己是否理解，组织架构是否合理，岗位设置是否有效，相关人员是否匹配，员工发展是否稳健。

A类央企信托-浙江HZ非标721政信的简单介绍

选：招聘不仅仅是HR的事

　　▼ 破局

　　寻求业务伙伴认同

　　有时公司人员需求大，需求变化又很快。今天讲要招个UED，明天讲还是招个美工吧。用人部门的需求已经变了，但HR不知道。招聘其实不仅仅是HR的事，当你把这个意识传递影响给你的业务伙伴时，这件事情才有可能获得双赢。

　　公司招聘难留人难，往往是因为企业不愿意在人才发展方面投入太多成本，CEO关心业务、成本、营业额、利润，HR应该先站在老板角度想事情，然后去沟通、影响老板的决策。

　　雷军在创建小米的时候，最初阶段80%的时间都花在组建核心团队上，全国飞好多次就为见一个人。这说明什么？真正的人才不是“成本”。一个人才进入公司的时候，A类央企信托-浙江HZ非标721政信他给公司带来的收益一定超过他的收入。所以他不是“成本”，而是公司的“投资”。

　　而当一个优秀的人才进入了公司，他还会发挥“吸铁石”的效应，吸引更多有同样优秀特质的人员加入公司，留在公司。因此首先，要让老板意识到人才的价值，愿意付出成本去吸引人才。

　　▼ 吸引

　　建立核心招聘优势

　　所谓知己知彼百战不殆，HR应该多思考公司在招聘上有什么优势劣势，扬长避短。现在互联网优质人才供需严重不平衡，各家公司都为吸引人才使出浑身解数，诚然，具有竞争力的薪资是很大的诱惑，但有时不完全是这样。

　　曾经我加入过一家互联网金融公司，它和一般的金融公司很不一样，开放包容，不像在四大行或者其他金融机构有很多束缚。我觉得这个公司很好玩，而且规模不大，人才发展通路好、斜率高，对于在传统行业中层工作很多年的我来说，有更多也更有趣的发展机会，所以尽管薪资不高我还是去了。

　　这可以给HR一个启示，对于人员预算不高的公司，招聘策略应该扬长避短：吸引愿景导向的人才，而不是靠钱。

　　▼ 定位

　　用人才画像做目标选材

　　破局是HR要做的第一步，而什么样的人才是合适的，这是招聘是否有效的关键所在。HR需要和老板或者业务搭档一起做人才画像，把一个岗位的胜任力模型，用大家都明白的语言描述出来，然后照着这个标准去找。找到候选人后，就是HR的主战场，各种面试方法和技巧齐上阵，甄选出最合适的候选人推荐给用人部门。

　　假设人才画像里面，有一项 “创新突破能力”特别重要，面试时就根据这个来提问。从过去的经历推断他未来做这件事情的可能性，不问如果这样你会怎么做，而是问“你有没有过这样的经历”，用STAR结构问他当时遇到的情形（situation），要解决的问题（task），采取的行动(action)，达到的结果（result）。收集到的STAR很多，意味着这个人说的是真话。

　　▼ 共赢

　　发动业务伙伴有效招聘

　　我曾服务的一家公司，内推比重占到65%以上，人力资源部建立内推机制、推荐通道、激励方式，发动全员招聘人才。记得有次急招UE团队，我们就把公司UE最厉害的人，送到专业论坛上去，让他们去跟专业的人聊天，一方面业务人员提升了自己的视野，接触到了更多行业大牛，另一方面我们让他把感觉很好的人才记录下来，然后人力部门带着本子去现场勾兑。

　　业务伙伴可以成为HR非常好的搭档，面试的时候，如果发现某个候选人非常优秀，但意愿不强烈，我们就安排业务能力强的主管去沟通。候选人一聊觉得主管很强，就会愿意跟着强的人。好的人才具有天然的凝聚力，他能吸引优秀的人才留下来。

用：用工具判断，用目标管理

　　▼ 工具

　　人才管理四象限

　　合适的人才要安排在合适的位置上，如何判断？这里有一个工具。

　　我们把人员排到4个象限中的一个，可以看到越往右上角走的人越有价值。

　　1）右上角，专家、业务能手聚集的区域。现实中很多专家自己做的特别好，但让他带人以后都非常沮丧。这时候就要考虑，他应该晋升？还是要把业务范围扩大？或是去做一件新的事情？这个人如果晋升了，他有没有后备力量，接班人可以是谁？

　　2）右下角，业绩效果不好，但执行过程不错。这样的人要很清楚地跟他讲，我需要什么样的结果，这里面是不是有什么东西你不会？很多新人都在这个区域，很努力，很爱加班，但没有经验，需要业务上的辅导。

　　3）左上角，业绩挺好，执行有问题。好像他总是跟周围的人吵架，或是团队合作总觉得他哪里不对劲。那你可能要看看，他是不是有什么不被理解的地方，还是他需要多一些融入的时间和团队合作的辅导。

　　4）左下角，各方面表现都不好。这部分人员可能明显有什么缺陷，你要思考有没有办法帮他。如果没法解决，就要考虑需不需要裁员，有什么样的后备人选应该提前准备。

　　▼ 绩效

　　不是数字考核而是过程管理

　　很多公司目标还定不清楚，其实没有所谓的绩效考核，我们可以称之为“目标管理”。即各级管理者和员工，为了达到组织目标，共同参与目标制定，上级和人力资源对员工进行辅导和沟通，然后考核和评价，最后把这个结果应用薪酬，调薪，内部竞聘等，完成整个公司的目标。这是一个持续循环的结果。不管公司有没有绩效体系，这件事情一定隐隐约约在发生。当循环完成的时候，公司整体完成目标的能力在提升，这是目标管理的核心和本质。

　　有一家公司1000余人规模的CEO跟我说，我下面直属的几个负责人每年跟我谈目标，我都很难受，他们总是讨价还价。

　　这个问题的本质是什么？

　　其实谈目标不是为了一个数字，而是在过程中相互确认，彼此对目标的认知已经达成一致。

　　关于如何完成目标，作为下属能知道主管将如何支持A类央企信托-浙江HZ非标721政信；作为主管知道下属有什么执行计划A类央企信托-浙江HZ非标721政信；协同部门彼此知道在什么地方该两肋插刀。这不是一个动作，而是一个过程。目标论证时，领导应从谈话里知道怎么支持下属，而下属能从领导那里得到信心和力量，这时候双方的心情会很不一样。

　　我曾就职的某公司收入的最大部分曾经是广告业务。但刚开始的时候，HR并不知道广告营收可以那么大，比如说定了一年完成1个亿，对应有绩效奖金发放方法。结果一个季度就完成了！如果按照原定的发放奖金方法，到年底得给N倍的钱，意味着一个普通的员工，一个月也可以拿十几万的收入。但事实是，我们在第一个季度结束的时候，就进行了调整，最终只付了前3个月的。因为那个承诺是要付的，但剩下的九个月，就可以重新按照新的目标来实施了。总结一下，我们一旦发现目标完成状况有异常，就要立刻进行调整。

　　还有一个关键是，员工不是我们完成业务目标的工具，如果他这样感觉很快就会走。所以不但要拿到业务结果，还要帮助他们团队成长，这也是HR促使发生的事情，这样团队整个组织能力才会上升。目标相当于团队前面的靶，员工就像在拉弓，但拉不开，能力不够会射不到。所以既要保证前面有靶，结果拿的到，人还要练臂力、脑力、视力、精准度。练组织能力这个过程，通常由HR来主导。

育：让滚雪球式的学习发生

　　▼ 发展

　　外部引进内部培训两手抓

　　一般团队主要有两种发展能力的方法：一是缺什么补什么，花钱引进具备能力的人进入公司；二是建立人才培养计划，进行内部培养。这两种方法都要有，即便在创业早期，如果缺员工就靠引进，内部员工就没有机会成长了。

　　HR要根据业务目标来制定人才发展计划，评估员工学习和培养的需求。成人学习有经典的721法则，70%是来自实际工作，20%靠自学，外部培训最多能影响工作业绩的10%。所以要让一个人成长，真正要影响的是他周围的环境。

　　我进淘宝的时候，公司还没有自己的管理体系，也没有管理培训。怎么办？创业公司最容易遇到的情况就是“赶鸭子上架”，实际能力比岗位低，无人可用。后来想了一个办法，挑出公司里面五年以上的，有丰富管理经验的资深管理者和高管，让他们做内部讲师，给下面团队的人上课。

　　这个项目的滚雪球效应非常明显。一来基础人员的能力得到了提升，二来基础的培训让高管去听不可能，但是让高管给下属讲课，知识重述的过程中，他的能力也得到了提升。

　　▼ 引领

　　人员发展体系构建要入脑

　　HR所有体系都是一环扣一环的，需求-规划-设计-实施-反馈-调整，HR要走到公司现阶段发展局面的前面去。

　　假设2016年，我们要从50人增加到100人，那么：100个人里面需要至少10个管理人员，这10个人如何培养，这一年当中什么时候就位？2016年发展到100人，那2017年多少人？哪一些通过外部招聘，多少比例通过内部培养？内部培养应该从什么时候开始做？

　　从两个角度来想，一个是制定整体的培训计划来配合当年、甚至未来两三年；二是升级某个培训项目。培训项目的设计，需要以终为始，了解公司通过这个培训需要达到什么效果。而培训是否成功，核心关键是需求分析：一是业务战略需求，二是岗位能力需求。

　　岗位需求比较好理解，员工和岗位要求之间差距是什么，据此设计相关的学习活动，可以从目标出发，倒推出任务。再说业务战略需求分析。我曾做过一个O2O项目，表面看计划是一年内要从15个城市扩展到40个城市。进一步分析，这个团队是不是能快速地建立起来，复制能力是关键。

　　这样就能看出，其中的决定因素是城市经理。所以翻译过来的目标是：在三个月的时间里，培养20个城市经理。再去看城市经理模型：城市经理要从定策略开始，从一个人的团队到建10个人的团队，怎么拉人，怎么做团队建设。总之，把需要的核心关键拿出来，做培训最重要就是需求分析，要跟业务对焦，分析对了很快能力就可以建起来。

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　　文章来源： IDG资本（idg_capital）

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