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编者按

建筑业是国民经济重要的支柱产业，为我国经济社会发展、城乡建设和民生改善作出了重要贡献。但是，长期以来，我国建筑业始终没能跳出“行业”管理的业态和发展路径，缺乏“产业”思维，更没有将建筑业作为“产业”来管理、规划和发展。近期，本网记者就建筑产业发展现状、现代建筑产业体系建设等问题，专访了业内著名专家——中国建筑学会建筑产业现代化发展委员会秘书长叶明，并将陆续推出系列专题报道。敬请关注！

专家简介

叶明，住房城乡建设部科技与产业化发展中心原副总工程师，现任中国建筑学会建筑产业现代化发展委员会秘书长，中国工程建筑标准化协会建筑产业化分会副会长，教授级高工。长期从事建筑产业现代化技术研究、推广和管理工作。

近年来，我国建筑产业的大型企业规模不断扩大，这些大型建筑企业组织结构模式的特点如何？存在哪些问题、根源何在？中外大型建筑企业组织结构对比有何优劣？建筑产业组织结构调整与深化改革的路径和方向何在？本期，我们请叶明秘书长为大家一一剖析。

01

建筑企业的传统组织结构模式的设置及其特点

本网记者：迄今，我国已有不少世界级的建筑航母，这些企业的组织结构模式是如何设置的？请您给大家介绍一下。

叶明：随着经济的快速发展，我国建筑产业的诸多大型企业已发展成为世界级的建筑航母，比如中国建筑、中国交建、中国电建、中国中铁、中国能建等大型建筑企业。他们采用的组织结构模式基本上是大同小异的，其基本组织模式都是由若干个区域二级集团公司横向联合组成的企业集团，在二级集团公司下设若干个子公司，子公司按照区域或专项业务发展设立分公司或事业部，分公司或事业部根据工程项目再设立项目经理部，即形成集团公司（总公司/股份公司）——二级集团公司——分公司——子公司——项目部等五级管理。

本网记者：这些大型建筑企业的组织结构都有哪些特点？

叶明：当前我国大型建筑企业主要采用的是直线职能制组织结构模式，除具有分工合作、高度集权和组织相对稳定的特点外，还呈现以下几个方面的特点：

从组织结构的纵向层级看。组织被划分成五个层级，并形成自下而上的“金字塔”型。而且各分/子公司也有多个层级，各个层级所处的地位又不尽相同，表现为职能设置相互重叠的特征。

从组织结构的横向关系看。各管理层被平行分为职能管理部门分别负责专项职能业务。部门分工较细，部门设置臃肿，各自独立运行，职责相对固定，表现为相对专业化管理特征。

从各层级的职责定位看。各层级的职能部门业务重心下移，资源配置分散，部门间责任划分不清。比如分公司（独立法人）的职能主要以规范生产运营和决策监督为主，与一线生产作业分离，组织层级的职责表现为行政化特征。

从运行机制的运营管理看。企业组织在运行机制上都设有大量的项目经理部，这些项目经理部有类似于分公司的管理模式，具有不同程度的人、财、物等管理权力，作为独立核算单位承揽和运营工程建设项目。企业总部的主要经济来源和创收指标，主要依靠大量增加项目经理部、提取一定比例的管理费获得，而不是依靠项目产生的效率、效益取得收益。

02

建筑企业传统组织结构模式存在的问题及原因剖析

本网记者：从组织机构设置、运行效率等层面看，您认为这些大型建筑企业传统组织结构模式存在哪些问题？

叶明：基于以上特点，不难看出目前我国大型建筑企业传统组织结构的典型形态可以概括为两种：一种是一些国有大企业，纵向层次过多，从子公司至最高层级达到4～5层或者更多，最上层主要是执行国有资产、发展战略管理职能和一些行政职能，实际履行着行政和社会组织职能。另一种有代表性的企业组织结构是公司设有大量的项目经理部，总部主要依靠增加项目经理部，提取管理费取得收益。两种组织形态都有同质化竞争、组织结构的纵向层级过多，业务职能重心下沉，资源配置分散，整体协同性不强、运营成本过高的问题。特别是在运行机制上最大的弊端就是缺乏企业内在的、有效的协调机制。问题主要表现在：

一是组织结构的纵向层级过多。组织结构的层级过多必然会导致组织职能重复设置、要素资源浪费、工作程序繁杂、信息沟通不畅、决策系统迟缓。

二是横向职能部门设置过细。企业横向职能部门的岗位设置过细必然会造成业务链、产业链以及生产经营活动的连续性和系统性被人为割裂，大大增加了沟通协调环节，行政成本较高，并使业务信息分散、办事效率低下、企业内耗加重。

三是企业业务职能重心下移。业务职能重心下移表现为两种绝对形式，一是仅仅将生产业务的职能和任务向下移动，而将决策权力牢牢掌控。二是完全将人、财、物等管理权力交给项目经理部，收取一定比例的管理费，坐享其成。由此造成决策权与生产运营分离，形成决策者高高在上、生产经营者集中在下的相互割裂的生产运营管理格局。

四是要素资源得不到充分发挥。由于组织层级过多、职能部门分散，特别是企业内部在同一区域形成众多公司，作业方式几乎相同却不能整合。从企业整体看，人才、物资、信息等资源分散，资源整合度低，个人能力、物资设备、信息数据以及创造性得不到充分发挥和融合互动。

五是产业链上不能协同高效。由于企业内部的生产经营一体化程度低，各自为战，技术与管理脱节，设计与生产、施工脱节，核心竞争优势不集中，运作方式不灵活，难以形成系统集成的生产运营体系，进而造成了工程建造全过程的协同性不强、要素配置效率低下的问题，产业链上难以实现协同高效。

本网记者：针对上述问题，您认为大型建筑企业传统组织结构问题的根源何在？

叶明：目前，我国大型建筑企业的组织形态基本上都是标准的直线职能制组织结构模式，存在组织结构纵向层级过多，横向职能部门设置过细、整体协同性不强、运营成本过高并具有同质化竞争的问题。其根源主要在于：

一是历史形成的原因。这些大型国有企业，基本上是我国建国初期成立的组织，在计划经济时期均属于政府组织序列，进入到市场经济后，企业不断调整组织机构的隶属关系、公司性质和组织架构，特别是一些分/子公司主要由合并重组而来，先有分/子公司后有母公司。由此，导致企业形成了过多的复杂交错的组织层级。

由于过多的复杂的组织层级，过细的部门设置与专业分工，导致各级组织和员工把工作重心更多放在本层级和单一作业的效率提升上，往往忽视了整个组织的使命和目标。随着各组织层级之间、部门之间的利益分歧不断加深，必然促使局部利益和个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，从而弱化了整个组织的协同高效。

二是制度基础的原因。我国目前的大型建筑企业组织结构是计划经济、资质准入政策加上市场机制共同作用的结果。传统计划经济的影子从这些企业的组织结构中可以明显看到，企业的类别等级结构可以从资质制度中找到根源，同时，企业运行机制也体现在不同企业的招投标制度、盈利模式、用工制度、资质价值、工人队伍等方面，都以不同形式、不同程度地展现出计划经济时期的思维方式和方法。

在企业的运营管理中我们注意到一种普遍现象，随着企业的不断发展，企业的各种规章制度越来越厚、管理文件越来越多，但存在的问题却不见少，效率提升不见高。一个很重要的原因就是只注重规章制度、流程办法等形式的有无，而忽视了组织机构在运营管理效能和价值提升中所起的基础性和根本性作用。

三是规模扩张的原因。由于企业规模的不断扩大，进而越发强调特定的管理层级的领导和监督，促使控制主张和等级制度占据了企业组织的主导地位，其特征主要表现为崇尚权力中心、追求“官本位”的等级制成为常态。当企业规模扩张带来了组织规模的扩大时，这种制度决定了必须要通过增加相应的管理层次，来保证有效的领导和监督，这必然造成管理层次增多，指挥系统延长，沟通成本增加，市场反应迟钝，从而阻碍了企业的创新发展。

四是运行机制的原因。大型建筑企业在制度建设和运营管理中常常会出现“一管就死、一放就乱”的通病现象，这种通病的出现主要是管理者仅仅从制度层面寻求问题的解决办法，而忽视了组织架构和运行机制的系统性作用。其根本原因是静态的组织结构和动态的管控模式、职责分工、激励机制等在企业运行机制上已经不能完全适应企业的发展，组织系统已经出现了不匹配、不协调的问题。但是，由于机制上的改革会涉及到各种利益的重新调整和分配，会影响企业短期的经营收入和创收指标的完成，甚至给企业内部带来一系列的变革和阵痛。因此，企业对于运行机制上出现的问题往往不敢正视、得过且过。为此，在企业组织结构和运行机制上的改革创新非常艰难，具有很强的路径依赖性。

03

在差异化中寻找组织结构调整与深化改革的路径和方向

本网记者：目前国外大型建筑企业的组织结构模式如何？请您简要介绍一下？

叶明：纵观国外大型工程公司的企业组织结构，从中可以看到，它们的组织结构基本上是采用事业部和区域总部的组织架构模式，通常称之为“大总部、小项目”的组织管理模式。其主要特点是不仅要考虑建筑工程的生产活动的间断性、生产地域的流动性，而且要充分考虑企业内部的协调互动、系统集成、成本控制，将资金、技术、设计、设备等各种要素的管理功能都集中到集团公司总部，较大的工程项目由总部直接谈判、签约、管理，使企业技术、管理、资金密集的优势得以充分发挥。

本网记者：根据您对我国和欧美、日本国家大型建筑企业的业务领域、组织结构、运行机制、市场营销、项目管理以及承发包模式的研究，请您深入分析我国大型建筑企业组织结构模式与欧美、日本存在的差异，并借此进一步明确我国建筑产业的组织结构调整与深化改革的路径和发展方向？

叶明：这是一个系统性的大问题，要从业务领域、组织结构、运行机制等方面做比较，才能看得更透彻。

在业务领域方面。国外建筑企业的业务领域大多具有横向多元化、纵向一体化的特征。业务领域比较宽泛且各有特长，同时兼顾差异化发展，并具有自己独特的专精的核心业务领域。

而我国大型建筑企业的业务领域相对较窄，主要以建筑施工总包为主，虽然近年来正在走向综合承包，但业务板块之间的承包能力差距悬殊，纵向各环节之间的一体化集成水平不高，企业内部法人同质化竞争普遍存在，要素资源配置效率低下，企业抗风险能力差。

在组织结构方面。国外建筑企业组织层级少，结构扁平化，以企业总部为核心，不设多级企业法人，外延联结若干个专业化的小型子公司和关联公司，管理层级一般为三级。扁平化的企业内部运营管理的组织结构，决定了国际一流建筑企业一般具有较强的总部控制、业务标准一致化的特点，总部通过控制资金、核心人员在分公司占董事的席位、人事任命权、项目分包等形式实现对分公司的管控。

相比而言，我国的建筑业企业的内部组织纵向层次过多，从子公司至最高层级达到4～5层或者更多，子公司大多以号码公司并列，最上层公司很多只是执行国有资产、发展战略管理职能和一些行政职能，实际履行着行政和社会组织职能。企业内部在同一区域形成众多公司，作业方式几乎相同却不能整合，从公司整体来看，资源整合度、经营一体化程度低，行政成本较高，核心竞争优势不集中，运作方式不灵活，管理效率受影响。

在运行机制方面。国外企业表现为 “强总部、弱项目”的模式，公司总部具有强大的作业功能，不仅掌控宏观发展战略和管理监督，而且把工作重点放在企业资源配置、系统集成和协同高效上，并将核心业务重心上移到事业部，强调管理职能与作业职能高度集中、统一，对各分、子公司及项目部进行“参与式”管控。

而我国建筑企业恰恰与国外建筑产业相反，表现为“弱总部、强项目”，将企业核心业务重心下移到项目部，总部的职能主要注重业务指导和行为、质量监督，不直接参与生产作业，特别是建筑设计、技术研发的职能部门与施工建造过程基本脱节。

在项目管理方面。国外建筑企业在项目组织管理上以“总包—专业分包”形式为主，总部通过直接参与业务来实现对项目部的管控。在项目组织运营管理上，一般土建部分由本部自己承担，其他分部、分项由专业分包承担，分包具有较高的独立性，在取得权利的同时也承担风险。分包以专业为基础，专业分包可以按照工序，也可以是按照工种，还可以是基于设备、部品部件制造与安装。

国内建筑企业的项目组织形式的主要差距是，施工总承包与施工组织管理、劳务分包界限不清，基于专业分包的总分包关系没有得到建立，层层转包、层层盘剥情况较多存在，这种总分包关系不仅没有降低工程成本，反而大大增加成本，最后用于工程的资金受到严重挤占，直接导致偷工减料，降低工程质量，增加安全隐患，总分包企业的技术管理水平下降，与国际上通用的承发包方式的差距巨大。

在承包模式方面。国外承发包组织模式丰富，由于业主需求和建设条件不同，国际上有多种的承发包和项目管理模式可供选择，包括施工总承包、施工总包管理、工程咨询管理、工程总承包（D+B或EPC）模式，等等。为建造过程提供服务的企业分工细致，业态丰富，各类工程咨询组织发育良好。

与国际上丰富的承发包方式相比，我国法定承包管理形式比较单一，不能适应业主多元化需要。建筑承发包组织形式以施工总承包为主，由于特殊的业主结构和机制，先进的工程总承包模式得不到充分发育，施工总承包与施工组织管理、劳务分包界限不清，合同示范文本单一，承发包方式落后。

为了帮助大家更好的分析比较，我们将中外大型建筑企业组织结构的对比分析内容制成表格形式，以便于阅读理解，详见表6-1。

本网记者：感谢叶秘书长的分享！期待下期更精彩的分享！

本网记者与叶明秘书长

来源：中国建筑学会建筑产业现代化发展委员会

责编：行 云

校对：晓 科

主编：胡 杏

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