责权利是什么意思，责任权限是什么意思

华为为什么成功，为什么能够成为具有全球竞争力的世界级的领先企业？华为赢在什么地方，能在什么地方？当然，我们可以从各个方面去概括，比如华为赢在企业家和企业家精神，赢在以任正非为核心的高层领导团队的领导力，赢在战略上聚焦，赢在产品技术投入和产品领先，赢在把能力建立在组织上，赢在以奋斗者为本的人才机制……但所有这些成功之道，我认为，最终还是回归到人，还是回归到华为以奋斗者为本的人才机制。最终是赢在华为的人才机制，吸纳、留住和吸引以知识型人才为基础的高绩效人才队伍。

文 23766字| 阅读约65分钟

作者 | 彭剑锋

来源 | 华夏基石管理评论，根据彭剑锋教授视频号内容整理，欢迎添加“彭剑锋教授”视频号，收看最新内容。

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01

知识资本化创造

差异化的人才共同致富之路

提要：华为的人才机制最突出的特点我认为就两个：第一，解决了利益分配的问题，利益给足，老板懂得让利；第二，解决了知识分子的成就感问题。

华为为什么成功，为什么能够成为具有全球竞争力的世界级的领先企业？华为赢在什么地方，能在什么地方？当然，我们可以从各个方面去概括，比如华为赢在企业家和企业家精神，赢在以任正非为核心的高层领导团队的领导力，赢在战略上聚焦，赢在产品技术投入和产品领先，赢在把能力建立在组织上，赢在以奋斗者为本的人才机制……但所有这些成功之道，我认为，最终还是回归到人，还是回归到华为以奋斗者为本的人才机制。最终是赢在华为的人才机制，吸纳、留住和吸引以知识型人才为基础的高绩效人才队伍。

那么，华为的人才机制特点是什么？我认为就两个：一，解决利益分配的问题，利益给足，老板懂得让利；二，解决了知识分子的成就感问题，华为不断能够打胜仗，打大仗，不断攻城略地，不断从小企业成长为世界级企业。这种打胜仗的成就感和满足感，我认为是华为整个人才机制最重要的部分。

从理论上讲， 华为的人才机制是通过知识资本化创造了一种差异化的人才共同致富的发展之路，也就是华为承认和重视了知识资本价值，构建了与知识分子共担、共治、共享的长效动力机制，从根本上解决了货币资本和人力资本在责权利上的矛盾。“共担”就是货币资本和人力资本共同参与企业经营管理，共享企业利润和成功，这是华为人才机制的核心。

作为创始人的任正非，舍得分钱让利，善于授权放权，让员工有感觉，让员工不仅得到利益，还认为华为的事业是大家共同的事业。任正非创业的时候一无所有，那么，他靠什么从华中理工大学、清华大学吸纳人才？除了靠目标信念，我认为，首先是解决了利益问题。华为从1990年开始就搞全员持股计划，通过员工持股计划吸纳了一批优秀人才，尤其是知名大学的优秀硕士生和博士生，这为华为奠定了雄厚的人才基础。1997年后，任正非带着华为高管到美国7家高科技企业考察，发现很多企业不是用实股激励人才，而是虚拟股权。

所谓虚拟股权计划，是员工拿到的不是实股而是一种利润分享权，你在这干就可以参与企业利润分享，你不在企业干了，公司把股权回购，卖给新的员工和新的贡献者，这种股权具有动态性，适合高科技企业。高科技企业人才流动大，如果员工拥有实权，离开企业后会继续分享企业利润，这对于那些持续在企业做贡献的员工是不公平的。另外一个方面，也不能让员工“吃老本”，就是我股权多了以后，我不需要持续奋斗，只要赖在企业，每年也能获得巨大的分红。所以华为后来推行了获取分享制，所谓获取分享制，就是整个待遇体系和利润分享向持续创造价值的人才倾斜。华为规定，每年股东的利润只占25%，75%要分享给当年做贡献的人，这是华为虚拟股权计划的动态性。发展到今天，任正非本人的股权占整个股权不到1%，华为创始人让渡了80-90%的利益，让员工分享。这种企业赢得了员工的信赖和忠诚，也赢得了员工的拥护，使得任正非获得了公司100%的控制权。很多人担心，高层联合起来把任总炒了怎么办？其实以任总的格局、胸怀和气度，华为永远不可能把他炒了。

华为这种以奋斗者为本的人才机制，从根本上解决了两个核心问题：第一，把利益给足，你只要给企业做贡献，就是企业的主人，就可以参与企业的利润分享，这使得知识分子拥有剩余价值的索取权； 第二，任正非善于授权和放权，使得知识分子也获得了参与企业的经营管理决策权和共治共决权，知识分子不仅获得利益还有成就感。加上华为不断打胜仗，让员工有成就感，员工和企业之间不再是雇佣和被雇佣的关系，某种意义上是合作伙伴的关系。所以从本质上说， 华为的普惠式员工持股计划，就是一种合伙人计划，是一种共担、共创、共治、共享，让员工既能获得利益又能获得成就感的双动力的长效人才机制。

02

华为的人力资源机制本质：

以奋斗者为本的“三高”机制

提要：华为靠什么让知识分子冲锋不止，奋斗不息，靠什么让一批批“秀才”变成英勇善战、能够持续打胜仗的战士？我认为是靠以奋斗者为本的文化与人才机制。

知识型员工是华为的主体，那华为靠什么让知识分子冲锋不止，奋斗不息，靠什么让一批批“秀才”变成英勇善战、能够持续打胜仗的战士？我认为是靠以奋斗者为本的文化与人才机制。这种以奋斗者为本的文化与人才机制，我们称之为“三高”机制，即通过高压力、高绩效、高回报这“三高”机制驱动知识型员工有动力、有压力，拼命干、持续干，不断的创造高绩效，创造企业成长的奇迹。

第一，高压力，所谓“高压力”，首先是危机文化压力。我认为任正非是一个内心既强大又脆弱，焦虑与冷静并存的企业家。他的骨子里面是透着强烈的忧患与危机意识的，这种危机意识与生俱来，所以他特别善于通过写《华为的春天》《华为的红旗到底能扛多久》这样的文章不断地去向员工传递危机意识，使所有员工始终能够感受到外部市场竞争的压力，始终在为“过冬”储备能量，为活下去而战战兢兢如履薄冰的拼命工作。所以 第一个压力是来自于危机文化压力。第二个压力来自于内部人才竞争的压力。从1996年开始，华为就以市场部集体辞职为契机，引入了末位淘汰机制，通过“干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降”的四能机制，将外部市场竞争压力转化为企业内部的竞争压力，这就使得员工始终处于竞争压力之下，任何一个人都不敢懈怠，都必须持续奋斗，不断的去创造企业成长奇迹，所以文化压力加内部竞争淘汰压力，这就双压力。

第二，高绩效。 所谓“高绩效”，就是华为第一能不断提出挑战性的目标，第二就是华为的文化本质上是一种蓝血绩效文化，一切让业绩说话，强调业绩导向与执行，强调没有业绩、没有绩效就没有发言权，机会和资源向高绩效者倾斜。华为从上至下每年都要提出具有挑战性的战略绩效目标，并对绩效目标做出郑重承诺。华为主要靠两套系统，来贯彻这种高绩效，一是BEM系统，也叫业务战略执行力模型，把公司的具有挑战性的总体目标，层层传递到各个业务系统、各个部门、各个团队身上；二是通过PBC（个人绩效承诺体系）让每个人对自己所承担的业绩做出郑重承诺，每个人都要承诺，目标一旦确定就要做到，要承诺在实现目标的过程中要团队合作，要协同。 通过BEM系统和PBC系统，使得华为的员工始终处于不断追求创造高绩效的紧张感之中。

第三，高回报。你创造了高绩效，承担了高压力，能真正得到高回报。也就是对于知识分子，我们既要提倡艰苦奋斗，同时也要在利益上给他们以回报， 华为从来不空谈艰苦奋斗，华为的薪酬分配机制就是要使得“贡献者定当得到合理回报，绝不让雷锋吃亏”。“向雷锋学习，绝不让雷锋吃亏”，员工只要创造了高绩效，就一定会有高回报。

华为能够做到不断去兑现承诺。我认为，任正非不仅擅长给员工画大饼，更重要的是他每次画的饼都变成了现实，让员工能够信服他，而且大饼做成后，他能够去兑现，能够让员工获得好的收益，能够参与企业的分享。所以华为是通过建立客观公正的评价体系使员工的绩效能够转化成为一种高回报。这种高回报体现为高工资、高分红、高奖金，这就使得员工真正去共创、共享公司的价值，从而驱动员工不断去创造高绩效，所以员工的高压力、主绩效投入最终换来的是高回报。同时，企业的高绩效、高压力又杜绝了员工的惰怠。人最怕的是没事干，没事干的时候就开始议论上级和周边的同事，人如果每天都处在高压力、高绩效的价值创造过程中，他就不可能去“内 卷”，也不可去“躺平”。

一方面，华为通过建立客观公平的评价体系，使员工的高绩效能够转化成高回报，也就是高工资、高分红、高奖金，使得员工真正能共创共享公司的价值，另一方面，通过高压力、高回报驱动员工不断去创造高绩效。

03

任正非独特的干部管理思想十大要点

提要：华为强，强在干部管理体系，能够让人才辈出，良将如潮。任正非创业伊始就特别重视两件事，第一是如何分好钱，第二是如何抓好干部队伍建设。抓住了干部这个龙头，就带动了全体员工。

我们经常讲，华为强，强在组织管理能力，华为的组织管理能力来自哪儿？我认为，首先来自于有强大的组织骨骼系统，也就是说有强大的干部队伍。 华为强，强在干部管理体系，能够让人才辈出，良将如潮。强在华为的干部管理机制，能够使干部使命驱动，敢于担当，让干部身先士卒、持续奋斗、不敢懈怠。强在华为的干部能带队伍，能培养人才，能持续打胜仗，强在华为的干部能不断成长，干部“不要脸”的不断进行自我批判，自我超越。

1995年我刚到华为去的时候，那时候华为还没有正规的人力资源部，但是有两个部门，令人印象深刻。一个叫考评部，一个是干部部门。所以 任正非创业伊始就特别重视两件事，第一是如何分好钱，第二是如何抓好干部队伍建设。他认为，一个企业把钱分好，管理问题解决了一大半，把干部队伍建设好，组织问题就解决了，企业打仗、打胜仗就没问题了。所以华为从创业伊始就开始抓干部队伍建设，专门成立了干部部，专门负责干部的管理。大家可以看到任正非的很多文章，很多讲话都是针对干部队伍建设而不是针对全体员工的。因为 抓住了干部这个龙头，就带动了全体员工。华为的干部管理独特性，首先是来自于任正非独特的干部管理思想，所以我们研究华为的干部管理离不开对华为创始人任正非的干部思想。

任正非的干部管理思想的核心内容是什么？我认为主要有十个方面：

第一，重视干部。任正非认为，干部是公司最宝贵的财富，干部才是一个公司未来胜利的保障，干部是一个企业的火车头，你要想让火车跑得快，首先要给火车头加满油。另外，要激活干部、要折腾干部。所以他说，要用干部队伍激活的确定性来应对商业环境的不确定性。也就是说，一个组织要用内在的确定性来应对外部环境的不确定性，这个内在确定性是什么？就是持续激活干部，只要干部充满活力，充满奋斗精神，充满战斗力，就能够应对外部环境的不确定性，应对外部环境的变化。所以干部队伍是一个组织的“压舱石”，也是一个组织应对外部不确定性的根本保障。

第二，要抓干部的导向，任正非提出，我们要选拔那些品德好、责任结果好、有领袖风范的干部担任各级一把手，选拔干部一定要有强烈的进取精神与敬业精神，干部一定要有激情，没有干劲的人不能进入公司的高层。如果这个干部没有敬业精神、没有激情，干部的职位是要调整的。

第三，华为怎么造就干部？任正非认为，干部是打出来的，不是培养出来的。所以选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头，他引用一句古语，“猛将必发于卒伍，宰相必起于州部。” 就是强调干部一定要从基层干起，一定要贴近一线，一定要经过基层的历练。所以提出“上甘岭时候的干部将军是打出来的，华为要大胆从火线之中选拔干部，在战壕之中提拔干部”，华为坚持从成功实践经验的人中选拔干部，优先从成功队伍中选拔干部。干部都要有“真刀实枪”，能够带队伍、打胜仗。

第四，怎么用干部？任正非提出，用人一定要用人所长，对干部不要求全责备，有能力有领导力的干部往往有个性，优点特别突出的人缺点也一定是突出的。往往“歪瓜劣枣”的干部是最有战斗力的。所以他提出，“有洁癖的人做不了领袖”。你这个人有“洁癖”，说明你不贴近一线，不接近群众。从来没有在污泥之中待过，你不可能出污泥而不染，这种人是没有免疫能力的。

“有洁癖的人做不了领袖。没有犯过错误的干部不是好干部”，任正非特别强调用人要有灰度思维，尤其是对干部。他认为一个领导人最重要的素质是三个，第一是把握方向；第二掌控管理的节奏，第三个就是合适的灰度思维。他认为，在处理犯了错误的干部的时候一定要有包容心，所以他提出在明处高高的举起拳头，但是在私下要轻轻地放下安抚，对犯错误的干部不要一棍子打死，但是也不能放任纵容，对事要旗帜鲜明，对人要宽容妥协，审视一个干部的缺点时一定要看主流，要多看他的优点，但是这个干部如果道德上、品质上不行，那要一票否决。

第五，强调干部一定要培养人才，一定要带队伍。他提出，各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，不能培养接班人的干部不能被提拔。任何一个干部，不仅要团结与自己意见相一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人，做不到这一点就谈不上是华为的接班人，就永远不可能成为华为的高级干部。

第六，干部要不断地自我批判、自我超越。他提出，干部在进行自我批判时，不要脸面，要进行触及灵魂的自我批判，爬得快的那些干部都是那些善于自我批判、自我改进的人。他提出，“从泥坑里爬出来的人才是圣人”。

第七，一定要强调干部的流动性。强调干部的循环流动，强调干部的周边工作经验，强调领导干部既要在一线基层干过，又要在总部干过，上下流动，左右流动，干部能上能下，工作能左能右，强调干部队伍只要做到循环流动，“组织这一水池子的水就不会腐臭”。

第八，选拔干部一定要强调责任结果导向。他提出，我们强调以责任结果导向的组织与干部考核机制。衡量干部好坏，绩效是必要条件和分水岭，所以他用了一个形象的比喻，茶壶中的饺子我们是不承认的，因为你把饺子放在茶壶里面煮，这个饺子倒不出来，出不了绩效。

第九，干部一定要能上能下。要将干部能上能下常态化，对干部一定要有竞争淘汰机制，所以提出主管级要实现每年10%的末位淘汰机制，通过末位淘汰机制迫使干部自我学习、自我提高、科学奋斗。

第十，强调干部管理一定要三权分立。华为干部管理就有人力资源专业部门、人力资源委员会、党委会。人力资源委员会主要是对重要的人事问题作出决策，人力资源部是专业机构，主要提供专业意见，党委会主要监督干部的道德品格，党委会有一票否决权。他提出，“我们要建立使用权和管理权相分离的干部管理制度，以保证建议权与建议否决权；评议权和审核权；否决权与弹劾权的三权分立的制衡制度等的实施”，提出对干部既要信任又要加大内部监督控制。

04

华为靠什么机制不断铲除

组织的三大“毒瘤”

提要：任正非警示华为：我们就像是双翼的神马，飞驰在草原上，没有任何东西能够阻挡我们前进的步伐，但是内部的惰怠和腐败会阻止我们的步伐。华为创造了两种高层干部管理机制，轮值CEO制度和EMT团队宣言。这两种机制有效地抑制和割除了这三大毒瘤。

任何一个企业做大了以后，到一定规模有了一定的市场地位，尤其是高层干部权高位重之时，企业容易滋生“三大毒瘤”。

第一个毒瘤是山头主义，很多干部拥兵自重，搞自己的利益群体，根本不听集团总部，山头做大了还会挑战老板权威，尤其是在一个股权极度分散的组织中，所以要遏制山头主义。

第二是高层干部有了资源和权利后，容易滋生腐败，比如关联交易、任人唯亲、贪污腐败。所以一个组织不能遏制腐败，就会溃烂。

第三是高层干部的惰怠。很多干部有了一定地位后开始懒政，不愿意到一线去，没有激情，开始追求享乐。如果组织不能遏制惰怠，惰怠会像传染病一样，高层干部如果惰怠，组织就会得传染病，失去活力没有战斗力。

如果组织不能及时发现、抑制和割除这三大毒瘤，堡垒就会从内部攻破。任正非警示华为：我们就像是双翼的神马，飞驰在草原上，没有任何东西能够阻挡我们前进的步伐，但是内部的惰怠和腐败会阻止我们的步伐。

华为是怎么做的？ 华为创造了两种高层干部管理机制，轮值CEO制度和EMT团队宣言。这两种机制有效地抑制和割除了这三大毒瘤。

第一种机制：华为从2004年开始推行轮值CEO制度，今天叫轮值董事长。企业有七位常务副总裁，负责企业日常经营管理决策，七位常务副总裁轮流担任CEO，半年轮值一次。轮值CEO的主要职责是三项：一是负责提出经营决策会议的议题；二是主持经营决策会议；三是监督跟踪经营决策执行。

这有什么好处呢？我觉得有几个方面： 一是使得整个企业决策体系保持动态平衡，企业大了以后不再追求偏执的发展，而是动态平衡的的发展。这使得企业的决策体系保持了整体的动态平衡发展，比如这一届的轮值CEO是激进的，可能下一届的轮值CEO又属于保守谨慎的，往回拉一点。 二是从体制上制约了山头主义。轮值CEO只有半年，任何人都做不大，在股权分散的体系中，轮值CEO没有人可以形成山头，因为这种群体智慧和适度民主加适度集权的组织决策机制，形成山头马上就削平了。尤其华为是非常股权分散的企业，任正非的股权仅占1%，如果山头做大，山头联手会挑战老板权威。华为没有一个山头能超过任正非，虽然股权少，但没有任何一个山头能挑战任正非的核心地位，这就保证了华为以任正非为核心的领导团队的稳定。 三是这个制度使得企业从老板的个人智慧走向了群体智慧，从老板个人拍脑袋决策走向了群体决策。企业大了以后，不能像创业时期完全靠老板拍脑袋，企业大了以后，老板不一定对所有新的业务领域都看得准，船大难掉头，要保证方向正确。

组织要保证方向正确，就要改变决策机制，要从老板个人决策转为群体决策。中国很多大企业出问题就是因为所有决策都交给老板一个人，从创业到做大都是老板随意决策，一拍脑袋拍错了，决策失误就是最大的失误，华为这一机制保证了决策理性。

第二种机制： 华为创造了一种EMT团队自律宣言，要求高层干部严于律己，高层干部必须要自我批判、充满激情、不能腐败。为了保证高层干部严于律己、自我批判、保持激情和奋斗的精神，从2005年开始，任正非敏锐的感觉到华为做大以后（那时候任正非已经成为世界三大通讯设备供应商，有了一定江湖定位），高层已经有了一定的权力，华为最大的风险不是来自外部，而是内部干部的腐败和惰怠。

为了保证干部廉洁自律，华为在2005年12月就召开了EMT团队民主生活会，第一是大家做出宣言，宣誓作出郑重承诺；第二是依照EMT宣言一条一条过关，有没有关联交易，有没有任人唯亲，自查自纠。任正非讲：从泥坑里爬出来的人才能当领袖，有洁癖的人当不了领袖。只有认真改正自己的错误，才能继续得到公司重用，但如果隐瞒被查出来，可能一票否决就下台。干部自查自纠的结果要公开，接受全体员工的监督，这使得高层干部的权力被放在阳关底下晒，关在笼子里，通过宣言的形式和制度化的形式保证高层不腐败不惰怠。2011年开始，EMT宣言以固化的形式固定下来，后来不仅是高层要做团队宣言，各个中层基层也要搞团队宣言，所以EMT团队宣言每年举办一次宣誓大会。高层管理团队必须严于律己，率先垂范，成为公司核心价值观道德的楷模。

华为EMT宣言的内容主要包括三大方面：

第一，高层干部的合法收入只能来自华为的分红和薪酬，不能通过下述方式获得：一、绝不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项业务，从中获取私利，包括但不限于采购、销售和合作外包等，不以任何形式损害公司利益；二、不在外开设公司，参股别的公司，亲属开设和参股的公司不与华为进行任何形式的关联交易；三、高层干部可以帮助自己愿意帮助的人，但只能用自己口袋中的钱，不能用手中的权，公私分明。这三点就是所谓高层干部的合法收入只能来自于华为的分红和薪酬。

第二，高层干部要正直无私，用人五湖四海，不能拉帮结派，不在自己管辖范围内形成不良作风。

第三，高层干部有自我约束能力，通过自查自纠自我批判，每日三省吾身，以此建立干部的自洁机制。

总结起来，华为为什么能够保证高层团队使命驱动，高层统一，没有大的山头和腐败，始终充满激情？我认为轮值CEO制度和EMT宣言两大机制起了很重要的作用。

05

华为人力资源管理导向

——开放、熵减、激发活力

提要：通过熵减，不断打破平衡，不断拉开差距，形成组织势能，让人力资源这个水泵不断激活组织，搅动组织，那么这个组织就能始终充满活力、始终充满紧张感、始终充满创造力，这个组织就能够不断打胜仗。

任何一个企业在成长和发展过程中，随着企业的规模越来越大，人越来越多，机构越来越庞杂，组织都会出现以下三大自发的趋势：

第一个自发趋势：组织结构日益稳态，整个企业变得越来越封闭，变得越来越保守，不开放。而且员工自我感觉太好，不向外部学习，与外部不合作、不交流，新人进入到企业以后，很难得到成长；空降部队，一落地就落在沼泽地上，有专业能力发挥不出来，很难存活。所以就整个土壤来讲，企业的文化土壤不包容、不开放，那么与外部，就没有能量交换，很难做到吐故纳新。一个企业组织封闭、保守、不开放，自然这个组织就没有活力、没有创新。

第二个自发趋势：随着组织规模的扩大，制度流程的规范化，企业的业务开始固定守成，流程越来越僵化，技术创新乏力，组织出现懈怠，员工没有危机感、紧张感，不像过去那样，大家充满了危机感和紧张感，勇于创新。现在整个组织缺乏创新的活力，员工也缺乏斗志。

第三个自发趋势：企业大了以后，员工反倒使命感缺乏，工作激情衰竭，没有价值创造的活力。很多员工占着位子不作为、不担责、不履责，一些人开始混日子、偷懒，企业搭便车的人越来越多，占着位子不作为的人越来越多。我在很多企业做过调研，混日子、偷懒的人、搭便车的人、占着位子不作为的人、假作为、乱作为的人，这一类人往往可以占到一个企业人数的百分之二十五左右。如果一个企业这类人越来越多，一定会出现企业越大，越来越不赚钱；企业越大，人均效率越来越低；企业越大，越缺乏创新，越缺乏打胜仗的勇气和能力。

那么阻止这三大组织自发趋势，华为是怎么做的？

我们来看华为2018年人力资源管理的纲要，明确提出，华为人力资源管理的出发点和基本导向，就是要用熵减与开放，持续激发个体价值创造的活力。同时任正非提出，组织要保持方向正确，但组织始终要充满活力，这个组织才能具有持续的战斗力，才能持续打胜仗。

在这方面，华为主要是两个方面值得中国企业借鉴：

第一，建立开放的结构，使整个组织变得更加开放，尤其是在人力资源体系上。任正非提出，要炸开人才金字塔，构建开放式的人力资源体系，以全球能力中心的人才布局，吸收宇宙能量，连接世界智慧，整合世界智慧。所以华为在全球有16个全球研发中心，28个联合创新中心，尤其在印度、俄罗斯、土耳其、德国、法国、日本等国外建了几十个研究所，现在，华为全球的外籍员工有3-4万人。也就是说，整个人力资源体系一定要变得更加开放、更加国际化、更加具有全球视野，吸纳全球的人才，那么整个人才才始终充满价值创造的活力。同时，华为虚心向一切优秀的人才和优秀的标杆企业学习。从去年开始，华为受到美国强烈的打压，但任正非仍然很大气地提出，华为仍然要向美国学习，美国有很多企业优秀的做法值得华为去学习。比如任正非提出要向苹果学习，学习苹果如何去构建生态。即使受到美国的打压，任正非还号召国民要买苹果的手机，要虚心向苹果学习。这种虚心学习和开放的心态，就是一个组织活力的源泉。

第二，华为始终贯彻以奋斗者为本，持续艰苦奋斗的核心价值观，将熵减理论，引入到组织之中。熵减是什么？“熵”这个概念是物理学热力第二定律的概念，德国的鲁道夫·克劳修斯于1854年发现了热力学第二定律，他定义了“熵”这个概念。所谓“熵”，就是自然社会在任何时候，都是高温自动向低温去转移的。在一个封闭式系统里面，最终会达到热平衡，最后导致没有温差，没有温差，就不能做功，这个过程称之为熵增的过程。如果一个组织，又封闭，又没有温差，最后的状态就是熵死，也称为热寂。

华为创始人任正非创造性的将“熵减”这一个概念引入到华为的组织和人才管理机制中。组织最重要的是什么？就是要让这个组织始终充满活力。那么这个组织的人才，就需要时刻感受到来自市场的压力和能够持续奋斗，组织就要时刻关注影响企业效率和生命力的熵增的因素，通过打破平衡、拉开差距，去激活人才；通过扁平化的管理模式，去减少熵增的饱和度；通过持续不断的变革和信息化管理，去降低熵增的速度；通过团队的主动性、协同性，去堵塞熵增的渠道。

所以任正非把热力学第二定律从自然科学引入到人力资源管理里面，其核心思想还是要拉开差距、打破平衡。他说，“熵减就是要拉开差距、打破平衡，由华为数千中坚力量，带动十几万的队伍，滚滚向前”。他说，“我们要不断激活我们的队伍，防止熵死，我们决不允许组织出现黑洞，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力”。

通过熵减，不断打破平衡，不断拉开差距，形成组织势能，让人力资源这个水泵不断激活组织，搅动组织，那么这个组织就能始终充满活力、始终充满紧张感、始终充满创造力，这个组织就能够不断打胜仗。

06

华为如何分好钱——五大要点

提要：人力资源管理最核心的动力机制就是分配机制，“把钱分好，企业的问题就解决了一大部分”。那么，华为如何把钱分好？主要体现在五个方面。

企业人力资源管理最核心的动力机制是什么？最难的问题是什么？我认为，就是如何分好钱。正如华为的创始人任正非所指出的，把钱分好，企业的问题就解决了一大部分。那么，华为如何把钱分好？我认为主要体现在五个方面：

第一方面，作为华为的创始人任正非不自私，舍得分钱。我们说要把钱分好，首先要有钱可分，首先要舍得分钱。 老板不自私，舍得分钱，有钱分，这就是把钱分好的前提。作为创始人的任正非，他的贡献最大，但是他现在在华为的股权不到1%，所以他能真正做到不自私，舍得分钱给员工。而正是因为任正非的气度和高风亮节，舍得让利使得华为能够真正承认劳动者和知识创新者是企业价值创造的主体，使得劳动者和知识创新者不仅能够获得工资性收入，而且能够获得剩余价值的索取权，尤其是获得利润的优先分配权。

华为是通过构建全价值链的贡献分享机制，让更多更好的资源能够参与到整个公司的价值创造过程，通过普惠式的利润分享计划，同时又基于不同业务与人群的不同责任贡献，构建一个差异化的价值分配机制。既是普惠制，又能使机会和薪酬向那些促进公司有效增长的新业务与作出突出贡献的超优人才去倾斜。华为的利润分享计划主要是三种方式：一种虚拟受限股；一种是获取分享制；一种是TUP计划。

尤其是虚拟受限股，特别适合高科技企业，因为高科技企业员工流动性比较大，如果是实股的话，他流动了，但他还要继续分享企业的利润，这不利于那些在企业里面持续做贡献的员工。 采用虚拟受限股就使得员工获得的股权不是实股，只是获得一定比例的分红权，以及虚拟股权相对应的公司净资产的增值权。你没有表决权，也不能转让和出售，你在企业中干就有，可以参与利润分享就可以享受净资产的增值，如果你离开了公司，对不起，股票要由公司根据净资产回购。同时华为为了避免很多员工有了大量的股权不愿意持续奋斗，躺在分红上吃老本，激情衰竭的这种现象，华为又搞了“获取分享制”。也就是每年股东所分红的比例，不超过整个利润的25%，75%要分享给那些持续创造价值的人，尤其是当年持续创造价值的人。另外，华为为了保持整个激励的动态性，搞了TUP计划。所谓TUP计划主要是一种基于绩效的长期奖金激励计划，每年根据岗位级别和绩效配一定数量的期权。这个期权五年为一个周期，五年以后就进行结算和清零。可以根据你每年所授予的期权的比例来参与利润的分享。到了五年以后，你不仅能够获得相应的参与利润分享的比例，同时可以获得净资产的这种收益权。而且这个期权不用花钱买，而且五年以后就清零，这是华为首先是承认知识创新者是企业价值创造的主导要素，而且让他们能够参与企业利润分享。

第二方面，华为的分钱，分的有依据，分的让人心服口服。华为所谓的分钱有依据，就是建立了一套科学的价值评价体系，为分钱提供依据。

在华为至少有四套评价体系：1.岗位价值评估，依据岗位价值评估来确定岗位的价值，依据岗位的价值来确定工资，在华为工资分配的依据主要是岗位，叫“易岗易薪”，你岗位变了，工资就变了，工资随着岗位走。2.任职资格评价，你要想升职，你先必须达到任职资格能力的要求，你参与了公司任职资格能力的评价，拿到任职资格证书，你就可以参与公司的岗位竞聘。这就使得升职有依据。3.你想要拿股权，除了岗位价值，绩效以外，主要是看你的劳动态度，看你的价值观，看你的行为是不是符合公司文化的要求，看你的行为是不是符合公司价值观的要求，所以分配股权的时候，如果你的行为不符合公司文化价值观的要求，就要一票否决。4.奖金的分配主要根据超额完成绩效，也就是要根据KPI考核，这就使得升官发财有依据，分钱有依据，解决了现在很多企业老板给的钱越多员工越抱怨，是因为你背后没依据。如果你建立了一套科学分配的依据，员工就能够心服口服。

第三个方面，华为的分钱是分增量，你只有多打粮食才能多分粮食。所以分钱不是去分存量，通过一种增量分享来驱动员工不断创造高绩效，不断创造企业成长的奇迹。因为只有创造了增量，才有奖金，奖金是超额完成绩效目标的激励。现在很多企业奖金成了常态，不管目标完成得怎么样都得给奖金，结果工资变成奖金，奖金变成工资，本末倒置了，奖金本质上是超额完成绩效的一种激励。

在华为，不是通过管人员的编制、管人头的方法来分钱，而是通过薪酬总包的弹性管理机制来解决业绩增长上不去、薪酬成本下不来的问题。薪酬包主要是根据团队（部门）“销售收入”和“利润贡献”这两个重要的指标共同来决定，当收入和利润同步增长的时候，你这个部门和团队就能获得更多的薪酬包，当收入和利润减少的时候，你的薪酬包就要相应的下降，同时公司根据想要牵引的方向配上“战略粮食包”。对战略性的这种绩效和任务再多给一点薪酬包。华为的各个业务单元，必须通过做大收入和利润来获取自己的薪酬包。你不用跟公司讨价还价，你只要把业绩做大，把销售收入实现增长，把利润实现增长，你就可以获得更多的这种收益。所以它是一种增量分享。

我们的薪酬分配里面很难的一个点是如何解决绩效团队利益跟个人绩效、个人利益之间的关系，如何鼓励员工进行团队合作，关注团队绩效。华为的利润分配是坚持团队优先的这个基础上，兼顾个人的奋斗。所以往往是先按照公司整体的业绩达成的情况，再确定公司总的奖金池，再根据部门绩效，把公司的奖金包分配到每个部门，这样才能生成部门的奖金包，由每个部门根据个人的绩效和岗位的职能再把奖金分配给个人。这种基于团队的薪酬就有利于员工团队合作，有利于员工协同作战。

第四方面，企业的利益分配面临的一个很难的难题，就是如何来解决前中后台的相互协同的机制。大家有时候为什么不协同？因为没有共同的利益，各个利益主体是区隔的，为了解决这个问题，华为通过设计前中后台利益的联动机制，来实现前中后台利益分配的联动与协同。比如说华为将正式组织分成作战单元、作战平台和管理平台。比如说作战平台的奖金，就是作战兵应该服务的作战单元奖金的一定比例再乘以你所服务的作战单元的内部客户的满意度评价，来确定你的薪酬。比如说销售部门的整体奖金包是1000万，如果中后台的奖金按照联动比例是60%的话，那就是600万。然后再根据内部客户满意度评价，比如说满意度是90%，那就是540万，这样就可以确定作战平台的奖金包。管理平台的奖金是所有作战单元和作战平台的平均奖金，再乘以分配系数，再乘上满意度，来确定管理平台的奖金。这种分配方式就有利于大家的协同，有利于相互之间都是一种顾客关系，相互之间能够提供服务，能够提供协同。内部的协同，内部的客户满意度背后还是靠利益机制的联动。

第五方面，华为把钱分好主要体现在多种价值分配形式。不光是分钱，同时把物质利益和精神鼓励有机的结合在一起，不光分钱给里子还给面子，让员工有成就感。华为主要在三个方面激发员工的成就感：一是用组织愿景牵引个体的工作动机，激发员工群体不断奋斗的更高使命感，也就是我们讲的用组织愿景，用文化驱动员工，让员工有使命感有激情，这种激励不是钱的问题。二是将组织成长与员工发展机会相链接，鼓励员工不得断奋斗不断挑战自我，不断提出更高的追求。尤其是机会向那些优秀分子倾斜，机会和职权要向那些奋斗者倾斜。这样就可以激励员工，不断去追求更高的发展目标，不断去获取更高的发展机会，提供更好的发展机会来激励员工。三是用集体与个人荣誉感来激发组织与员工群体持续奋斗的更大的责任感。所以华为的荣誉体系是激励里面的一个很重要的要素，华为专门成立荣誉部对员工的进步和特殊贡献进行各种激励，使得员工不仅能拿到钱，同时能有一种荣誉感，能有一种成就感，能有一种使命感，能够不断去挑战自我。这样就在解决利益分配的基础上再加上精神激励，使得员工的动力机制有了物质激励+精神激励的双轮驱动机制。

07

华为人力资源价值管理循环的底层逻辑

提要： 华为的人力资源管理体系里面最具有特色、最具有原创意义的人力资源管理理论与最优实践是什么呢？我认为就是在90年代末期华为创造性地提出的人力资源价值创造体系，也就是“全力创造价值、科学评价价值，合理分配价值”三位一体的价值管理循环体系。

在知识经济和数智化新时代，人力资本日益成为企业价值创造的主导因素，尤其是知识型员工成为企业价值创造的主体。在这样一种新时代，人力资源管理进入了价值管理时代。所谓价值管理，就是整个人力资源管理的活动要围绕组织与人的价值创造与价值成长所展开，人力资源管理的核心目标，不再是简单地解决人与岗位的最优配置问题、解决人的效率问题，而是要激发员工的价值创造活力与创新创业的内在潜能。通过人力资源价值管理，让每一位员工都成为价值创造者并有价值地工作，让各类人才更好地创造更多的价值，从而实现组织与人的价值成长。

华为的人力资源管理体系里面最具有特色、最具有原创意义的人力资源管理理论与最优实践是什么呢？我认为就是在90年代末期华为创造性地提出的人力资源价值创造体系，也就是“全力创造价值、科学评价价值，合理分配价值”三位一体的价值管理循环体系。我认为这是中国人力资源管理实践对全球人力资源管理的原创性的贡献。随着华为从弱小成长为具有全球竞争力的世界级领先企业，华为的人力资源管理体系一直处于变革、创新、优化之中，但华为的价值管理循环，自从1996年在研发部门提出试行，到1998年吴春波教授在基本法辅导报告中系统提出并得到全面应用，“全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值”的价值管理循环体系，一直成为华为人力资源管理的坚实的基础。 从上世纪90年代管几千人到现在管将近20万人，我认为华为的价值管理循环体系是唯一一个没有变的人力资源管理基础体系。截至2018年华为人力资源管理纲要2.0版，仍然提出，华为人力资源管理的基础是人力资源价值循环体系，提出要优化华为的价值管理循环体系，去夯实华为的人力资源管理的基础。

华为价值管理循环理论与实践最初是起源于1996年，我们人民大学顾问组与华为考评部共同建立了一个项目组，专门针对如何对华为研发部门的研发人员进行绩效评价与激励。 众所周知，研发部门的研发人员都是高智商的知识型员工，他们所从事的都是知识型的创造性劳动，面对他们的评价和激励面临很多难题。

第一个面临的难题是研发部门进行的都是知识型、创造型、复杂型的劳动，因此研发人员的劳动成果往往很难具象化。如何对知识型员工的创造型劳动进行客观的评价？如何确定他的价值贡献？如何评价他的绩效结果？这些都是我们需要思考的问题。

第二个所面临的难题是什么呢？大家知道研发人员都是很有个性的，有对研究的成就感的追求，有技术创新的情结，因此往往很多研发人员只追求技术的先进性，不管客户与市场的需求。很多研发人员是为研发而研发，缺乏技术商人的意识，不关注研发产品如何为市场做贡献，如何去满足客户的需求。所以需要有一套价值评价的导向去牵引着研发人员，你必须要关注客户需求和市场价值，如果你的研发只是为了研发而研发，只是为了发表论文，那可能就不能算作科研成果，你的科研成果必须要创造出市场价值，必须要满足客户需求。

第三个难题，研发人员他既要发挥个人创新的潜能和个人创造力，但是更需要团队合作与协同，一个大的研发项目往往是团队合作、共同智慧的结果，所以这就面临着如何将个人绩效与团队绩效结合，如何把个人绩效建立在团队协同合作的这个基础上的问题。

第四个难题，研发人员的业绩往往不一定体现在当期业绩上，一个研发项目对企业的影响可能是战略性的、长期的。所以这就面临着研发人员的当期绩效与长期绩效如何平衡的问题，这个问题的背后，就是长期激励与短期激励如何设计的问题。

第五个难题，大家都知道知识型员工都追求客观的依据，追求每一种管理方法背后的这种学理。你给知识型员工发完钱以后，他还会问：为什么给我这么多？为什么给他那么多？你给钱的依据和理论是什么？那么针对上面这些问题，当时我们联合项目组经过讨论就提出要解决研发人员的评价和激励问题，光从方法、工具层面上去思考不能从根本上解决问题，必须要从方法论的底层逻辑，从价值观层面去思考、引领，必须要建立一套能够满足企业战略和未来企业生存发展需要的，能够激励知识型员工全力去创造价值的一套价值管理体系。

我们联合项目组将研发人员的评价与激励体系所要思考的基本命题绘制了一张华为人力资源价值管理设计矩阵图。

从横向来讲，是三大命题：我们要有什么样的价值创造观？我们要有什么样的价值评价观？我们要有什么样的价值分配观？从纵向来讲，就是要去思考，一个企业的价值命题是什么？这个价值命题要解决的问题是什么？解决了这个问题对企业成长和发展的有什么作用？对未来的意义和价值在什么地方？通过从横向的三个要素、纵向的四大问题来完成对华为人力资源价值管理的一个系统思考。

从价值创造这个维度上来讲，其实就是要回答一个企业的价值来源来自于哪。这个问题经过大家的讨论达成共识，企业价值来源一定是来自于客户，来自于帮助客户成功，只有帮助客户成功才能有华为的成功，所以一个企业的价值创造实际上是围绕客户价值来进行的。第二个问题要回答谁创造了公司的全部价值，大家经过讨论得出是劳动、知识、资本、企业家四大要素共同创造了公司的价值，但是在四大要素中，谁是决定未来企业长期发展、战略成长的核心要素？谁是决定性要素、主导要素？最后得出结论：企业家和知识创新者是企业价值创造的主导要素，是未来企业分配的重心。如果一个企业的价值分配的重心，向这些最能创造价值的人去倾斜，那么就可以驱动组织的核心价值创作不断地去把企业的价值做大，这是企业的价值创造观必须要回答的基本命题。价值体系所要回答的第二个基本命题是什么呢？就是价值评价要去衡量每个团队、每个人的价值贡献度。这就相当于要回答每个人究竟创造了多少价值的问题。企业依据员工所创造的价值给员工分配价值，所以价值评价是价值分配的主要依据。价值评价的核心使命，就是要明确和区分价值贡献者。

第三个价值分配就是要确认价值分配的核心，要使得每个员工对企业的贡献得到合理的价值回报。所以价值分配所要解决的核心命题就是价值回报的问题，第二就是要解决价值如何分配的问题。价值分配、价值实现的形式就是要通过价值分配使得那些为企业做出贡献的人，能够得到回报。企业就是要通过这种合理的价值分配体系去激励员工持续奋斗，不断去创造高价值。

这是1996年我们在研发部门对华为人力资源价值观设计的一个系统思考，是华为人力资源的价值管理循环体系的一个底层逻辑。

08

华为核心价值观如何落地？

如何落在人力资源管理上？

提要：华为的核心价值观是如何落地的？尤其是华为的价值观如何在人力资源体系、人力资源的机制制度上去落地？

最近很多互联网企业频频陷入价值观的风波与危机之中，比如阿里的女员工受上司侵害事件，腾讯的游戏业务因影响青少年传递不正确的价值观而备受质疑，其王牌游戏王者荣耀，更是被人民日报点名批评。按理说阿里和腾讯都是注重价值观的企业，像阿里提出的“六脉神剑”的价值观体系，腾讯提出的“科技向善”的核心价值观，一直受到社会各界的推崇。那为什么这些企业最后出问题都出在价值观上，最后都迈不过价值观这个坎？这是值得中国互联网企业以及其他企业普遍反思的问题。

我个人认为一个企业，他的价值观的关键不在于是否有激动人心的口号式的价值观。光有激动人心的口号式的价值观是不行的，最重要的是必须要让价值观能够落地和践行，否则就会出现我们现在很多企业普遍出现的现象：讲的理念很先进，但是行为滞后，文化是挂在墙上，喊在嘴里面的，落不了地，最终很难产生文化的力量，以及基于文化的核心的这种竞争能力。最后很多企业出问题，都出在企业经营的底层逻辑上不行。

我认为华为的成功在某种意义上是华为文化、华为价值观的成功。华为从创立开始，在努力谋求公司生存、奋力牵引公司发展的拼搏的过程中，华为就非常重视核心价值观的落地与践行，尤其是华为经过长期的探索，于2010年正式确立了“以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观。

那么华为的核心价值观是如何落地的，尤其是华为的价值观如何在人力资源体系、人力资源的机制制度上去落地？华为通过将核心价值观在人才的机制制度上落地，真正将文化内化于心，外树于形，真正通过文化产生内在这种凝聚能力，产生内在的这种战斗力，真正以文化价值观的内在力量，去凝聚员工，力出一孔，利出一孔。

我认为华为将核心价值观落实到人力资源机制制度上的一些做法是值得中国企业借鉴的。我主要谈五个方面。

第一，统一思想，达成文化共识，让员工认同公司的文化。这是一个企业文化落地的前提。一个企业最大的权力就是思想权的统一。任总从创业一开始，就特别关注抓思想权、抓高层领导团队的共识，抓员工对公司核心价值观的认同。作为华为创始人的任正非以及华为的高层管理团队，他们往往成为一个企业文化的布道师，成为企业的首席文化师。对于一个企业的文化，我认为首先要企业家成为企业文化落地的推动者，企业家要去推动公司企业文化的统一、共识与落地。另外就华为来讲，华为经常进行文化价值观的大讨论、大辩论。比如说《华为基本法》当年就进行了9次研讨，2009年华为进行了六大核心价值观的大研讨，所有的员工都参加，大家一起对公司的核心价值观达成共识。往往我们说过程比结果更重要，通过企业文化共识的过程，大家认知、理解了公司的文化。同时通过文化的辩论，统一了思想。我认为这是文化落地的关键。另外，华为通过树立文化典型人物、典型案例，去讲好文化故事，使得一般员工能够理解什么是公司文化，知道自己要去向谁学习，自己在做事的时候应该按照什么样的方式方法去做才能符合公司的文化的要求。所以任总他是一个既能写文章，又最会讲文化故事的企业家。

第二，文化要落地，首先是要落实在干部管理上，落实到领导力上。所以华为致力于打造基于文化价值观的领导力，将核心价值观融入到干部队伍建设，植入到干部的领导方式与工作作风之中。一个企业的核心价值观要落地的话，首先是干部领导要率先垂范，领导干部要坚守践行公司的核心价值观，如果领导干部不坚守和践行公司的核心价值观，不率先垂范，你不可能要求员工要去做到。所以一个企业的核心价值观的践行、落地，首先干部要带头，尤其是领导干部。对于华为来说，首先是在干部的通用标准之中，就明确了各级干部的首要使命和责任，就是践行并传承公司的核心价值观，同时，各级干部要对华为的事业充满热忱和使命感。那么华为对干部使命的定义是什么呢？就是以企业文化为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司的商业成功和长期的生存，所以华为把干部的使命落实于干部的四抓，落实为干部的四项责任——抓文化、抓业务、抓效率、抓能力。干部的四大责任排在首位的就是抓文化。因为作为一个干部，你要有使命感，你要践行公司的核心价值观，你的核心责任就是要抓文化，就是要践行公司的这种文化；其次，华为基于核心价值观，建立了各级干部的工作作风要求，行为规范，比如干部的工作作风八条，还有对高层干部的EMT团队宣言。各级干部通过宣誓做出郑重的承诺，并对照标准不断进行自查自纠，还进行自我批判，对违反公司核心价值观行为进行自我纠偏。这就有利于真正让干部带头去践行整个价值观，从而带动所有的员工去践行公司的价值观。

第三，就是将核心价值观落实到人力资源的机制制度建设上来，将“以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”的核心价值观落实到人才机制与制度建设之中。比如将熵减理论引入到组织文化的这种传递，通过四能机制，通过价值管理循环体系，通过打破平衡、拉开差距、竞聘上岗、竞争淘汰这些机制，实现差异化的共同奋斗、致富，去激活人才的价值创造。所谓以奋斗者为本，你要以奋斗者为本、要让员工持续奋斗，你就必须要有“以奋斗者为本、持续艰苦奋斗”的人才激活机制。另外，要把“以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”的机制，落实在企业利益机制、动力机制上。像华为从来不空谈所谓的“持续艰苦奋斗”，华为的薪酬分配体系、薪酬分配机制，就是要使贡献者定当得到合理的回报，向雷锋学习但绝不让雷锋吃亏。只要员工创造了高绩效，就能够得到高回报。在操作方法上，华为通过虚拟股权计划、获取分享制，以及TUP计划这些长期激励机制设计，使得员工只有持续为华为做出贡献、持续艰苦奋斗，才能持续分享企业的利润和价值。正如任总所说“‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗’就是一种利益驱动机制。以奋斗者为本的文化可以传承的基础就是不让雷锋吃亏，对那些有使命感、自觉主动贡献的人，组织不要忘了他们。这也许就是华为文化，使这个文化血脉相传。这个文化不是在大喊大叫中建立起来和传承下去的，它要落实到若干考核细节中去。要春雨润物细无声般地将文化溶解在血液中。”任正非的这一段话，应该是对企业文化如何落实到人才机制上最形象、最接地气的表达。

第四，要使得核心价值观落地，必须建立一套基于核心价值观的行为评价体系。所以华为建立了基于核心价值观的劳动态度评价体系。通过这套劳动态度评价体系，牵引和约束员工去践行公司的核心价值观。华为的劳动态度评价表的核心评价内容和标准，就是对公司核心价值观的遵从。员工要对照行为的评价标准去自查、自检。同时员工要结合对核心价值观遵从的这种自检，从“突出”和“待改进”这两个方面进行具体的事例描述，也就是说，员工要举例说明自己在哪些关键的行为、事件上遵从了公司的核心价值观，自己在以后的工作之中，如何通过改进工作去践行公司核心价值观。这样就使得一个公司建立了一套价值观的约束和评价机制，使得员工有标准和方法去遵从公司的核心价值观，能够自查自纠。

第五，要使得文化价值观落地，必须营造“以客户为中心，以奋斗者为本”的组织文化氛围，真正形成“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化压力场。在这个压力场中，如果你偷懒、怠惰、不思进取，占着位置不作为，不敢提出挑战性的目标，面对问题不敢担责，你有这些行为，那么你在这个组织文化氛围之中就得不到好的评价，就没有成就感。什么叫好的文化？按照任总的说法，好的文化就是能够形成一定的文化压力场，使得那些假积极的人，不得不装假积极，人一辈子装假积极就变成真积极了，这就是文化的压力场的这种驱动作用。

09

任正非的“灰度”与灰度管理智慧（上）：

“在哲学上我信奉‘灰度’，信奉妥协”

提要：如果要用一句话来概括任正非独特的管理哲学与管理思想，我还是用七个字“智慧、灰度、学不到”来概括。灰度思维，本质上是超越了二元对立思维的一种系统思维、整体思维，是基于中国优秀的传统文化发展的禅宗的思维。

我认为，华为的成功，首先是企业家与企业家精神的成功。没有任正非，就没有华为，任正非的伟大，成就了今天华为的成功，华为今天的成功，反过来也成就了任正非的伟大。所以有的人问我，彭老师你能不能用一句话来概括，华为的创始人任正非，他的主要特别点是什么？他伟大在什么地方？我说， 对任正非的概括，只能用“伟大、灰度、看不透“七个字来概括。如果要用一句话来概括任正非独特的管理哲学与管理思想，我还是用七个字“智慧、灰度、学不到”来概括。

为什么对任正非的个性以及任正非的特征，我只能用“伟大、灰度、看不透“来概括？那是因为，人类历史上伟大的政治家、企业家、军事家，往往都很难用一两句话清晰地去给他进行画像。因为卓越的企业家，都是一个态叠加的、复杂的混合体，在他们身上体现着复杂多重的个性，也体现着内心的矛盾冲突，以及对矛盾的驾驭。正如吴春波教授所描述的，他认为任正非是一位游走在黑与白之间的一个灰度的人。所谓灰度的人，就是在他身上有时候会体现两个极端个性的综合，体现为一种“矛盾对立统一”个性，比如他既脾气暴躁，有时候很凶，显得很恶，但又能静水浅流，内心很善；他有时候既铁骨铮铮，很刚强，但又柔情似水，又显得很脆弱；他有时候既嫉恶如仇，眼睛里容不得半点沙子，但又宽容妥协，懂得进退；他既用兵很狠，但是又爱兵心切；既很率直，很率性，像个小孩一样稚气顽劣，在大是非面前，又显得成熟老练，胸有成竹……所以我说，我也赞同吴春波教授的这种描述，任正非的个性，是一个“灰度”的人。用我对优秀企业家，卓越企业家概括性的三句话就是：有情怀，懂江湖，通人性。所谓有情怀，就是立意高远，有远大的目标追求，有高境界；同时，又懂江湖，懂人情世故，接地气、务实，情怀是天，江湖是地，要打通天与地，靠什么？靠人，通人性。通人性就是了解人性，有同理心，善解人意，内心充满了人文关怀。

所以我说， 任正非也是符合卓越企业家这三条，有情怀，懂江湖，通人性。打通天地，实际上就是说，人要是一个混沌的人、灰度的人，因为一个灰度的人，有时候你看不透。在管理哲学上，任正非他是崇尚“灰度”的，他在管理华为的实践过程中，形成了一套基于灰色的经营管理假设、理念与哲学，可以说灰色的管理理论，贯穿了华为30多年的成长，成为华为的管理智慧与方法论。

在任正非的价值观中，他认为“灰度”是一个常态，这个世界没有绝对的黑和绝对的白，这个绝对本来就不存在，绝对只是数学上定义的，在物理学上不可能，物理学上绝对的黑一打开，灰尘落上去就变成了深灰，绝对的白一打开，灰尘落上去就变成了浅灰。任正非在哲学上是信奉“灰度”，信奉妥协，白与黑之间有一个妥协就是灰度。所以他说，领导人最重要的素质是什么呢？ 领导人最重要的素质就是方向、节奏，他的水平就是合适的灰度。

那么如何来理解“灰度”管理智慧？所谓灰色，其实就是在纯白与纯黑之间相叠加的颜色，我们说黑白相叠加就呈现灰色，那么从动态角度看，灰色是黑白之间的一系列过渡色，由浅到深，由深到浅，灰色实际上是黑中有白，白中有黑。那灰度思维显然跟黑白的二元对比思维是不一样的，我们说黑跟白是对立的，黑不能变成白，白不能变成黑，黑白是一种二元对立思维，水火不相融，尤其是西方国家，基于所谓科学的这种思维，本质上是一种二元对立的黑白思维。但灰色恰恰包容了黑与白，是黑白一体的。

灰度思维，本质上是超越了二元对立思维的一种系统思维、整体思维，是基于中国优秀的传统文化发展的禅宗的思维。禅宗的不二法则，禅宗的整体思维，系统思维，本质上也是一种灰度思维。在某种意义上，灰度是跨越了黑白，是黑白的一种叠加，所以是一种更广阔，是一种高贵的灰度。任正非认为灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以他说，我反对在公司管理上走极端，要提倡灰度思维，提倡系统思维。

那么对于任总所提出的灰度管理哲学以及灰度的管理智慧，如何正确理解，如何在管理实践过程中有效的应用灰度的管理思维？我想首先要澄清一些误解：

第一个误解： 认为灰度就是中庸，灰度就是不需要黑白分明，就是不偏不倚，走中庸的道路。我认为这是对灰度的一个误解，灰度是在黑白之间游走，有时候偏向黑一点，有时候偏向白一点，有时候深灰一点，有时候浅灰一点，完全是根据外部环境的这种变化不断去做调整，不断进行“度”的把握，所以它是一种动态的选择，是一种审时度势，是一种度的这种把握。它需要的不是简单的折中和中庸，而是在黑白之间的一种把握，是一种驾驭能力，是一种度的把握的艺术。

第二个误解： 认为灰度就是实用主义，就要把事干成，就是为了目标的实现，不需要底线和原则，认为灰度可以无原则的妥协。其实，灰度思维，虽然要懂得妥协，要懂得退让，但是退让和妥协是有底线的，是有原则的。 没有灰度的人宁折不弯，有灰度的人是弯而不折。所以任正非对于核心价值观的坚守，是旗帜鲜明，绝对不和稀泥，不捣糨糊。也就是说对于原则问题，设计价值观的问题，涉及到经营底线的问题，绝对不能突破，必须要坚守，弯而不折，是有底线的灰度，有原则的灰度。

第三个误解：认为灰度就是混沌，就是大概齐，不需要精准，不需要精确，差不多就行，只需要务实，不需要求真。我认为，灰度恰恰是要既求真又务实，既要追求精确，又要追求模糊判别。在具体任务上、在绩效指标、流程制度上，要绝对不含糊，要明确，执行要精准到位；但是在总体上、系统上，是强调要有模糊判别，不需要过度较真。

第四个误解：认为灰度就是消极处事的态度，就是在混沌之中，凭着感觉过日子，摸着石头过河，不需要激情。我认为这也是对灰度的误解。其实灰度更强调，混沌之中方向的正确，信念的坚定，灰度的管理思维既强调危机意识，尤其是在企业发展顺利的时候，又在企业遇到挫折遇到问题的时候，强调乐观，强调奋发向上，强调对未来充满信心，用正能量牵引。所以你可以看到，在一个灰度的组织氛围之中，他既强调危机感、紧张感，同时又强调遇到挫折的时候不要悲观，要乐观，要奋发向上，要相信未来，要相信相信的这种力量。

第五个误解：认为灰度就是追求平衡、稳态，而不需要打破平衡。我认为这也是对灰度的误解。灰度是不断追求平衡又打破平衡，在打破平衡之中寻求新的平衡，在新的平衡之中，又打破平衡，寻求新的不平衡，它也是在平衡与不平衡之中不断去游走。所以组织既要拉开差距打破平衡，同时又不能使得这种差距过大，过度不平衡了，就要往回拉，要想尽办法实现相对的平衡，在平衡与不平衡之中进行动态的选择。

所以灰度思维和灰度智慧在企业管理之中要得到有效应用的话，说起来容易做起来难。灰度的管理智慧要得到有效利用，第一，企业家必须要有大智慧，没有大智慧的企业家，是很难驾驭灰度智慧和灰度思维；第二，善用灰度思维的企业家，都是情商很高的企业家，都是内心强大的企业家，都是能够在错综复杂的矛盾关系之中合理地把握度，审时度势的企业家。

所以，不是谁都可以善用这种灰度思维，只有卓越的企业家，优秀的企业家，才是灰度智慧的应用高手。而且 灰度的思维与灰度的智慧，往往是在实践过程之中，不断去悟，不断去修炼，最终才能有效的把握。因为这种最高的管理艺术和方法，所以我说任正非的灰度思维伟大，是大智慧，但有时候轻易学不到。

09

任正非的“灰度”与灰度管理智慧（下）：

方向大致正确，组织充满活力

提要：我们现在所面临的是这么一个复杂多变的新时代，未来往往是无法准确预测的，那么一个企业要应对这种不确定性，要在不确定的混沌之中去前行，要有灰度的战略思维：“方向大致正确，组织充满活力”。

一个企业要以灰度思维来指导一个企业的战略管理实践。战略是什么？战略是一种选择，你选择干什么，不干什么；战略是一种方向的确定，你选择什么样的产业发展方向，选择什么样的业务发展方向，选择什么样的赛道。那灰度思维是什么？企业往往是以灰度去洞见未来，去找到企业未来正确的战略方向。尤其是我们现在所面临的是这么一个复杂多变的新时代，未来往往是无法准确预测的， 那么一个企业要应对这种不确定性，要在不确定的混沌之中去前行，最重要的战略思维就是任正非所提出的“方向大致正确，组织充满活力”。

“方向大致正确，组织充满活力”之所以是最重要的灰度战略，是因为在一个不确定的这个时代，战略是很难精准规划的，只能保持方向大致正确，所以企业在进行战略选择的时候，往往是朝可能的方向先开枪、再瞄准，再去动态地进行战略的选择和聚焦，所以作为一个组织来讲最重要的是保持方向大致正确，不一定要做一个非常精准的战略规划。这就是我们所讲的在一个错综复杂时代的一种战略思维。

在不确定时代，企业要持续地活下去，最大的战略思维就是要以内在的确定性，来应对外部的不确定性，这个内在的确定性就是组织始终要充满活力，要以组织的活力去应对战略的混沌和不确定性。也就是说，从企业外部来讲，企业要“低作堰”，要始终保持以客户中心，以客户需求驱动，那么这个企业就能保证方向的大致正确，从企业内部来讲，企业要充满活力，要“深淘滩”，要通过加大对技术创新的投入、加大对客户需求的认知，通过双轮驱动机制，通过“以奋斗者为本，持续艰苦奋斗，真正形成以客户为导向”的奋斗机制，让整个组织充满活力，充满战斗力，那么这个组织就能够应对外部的不确定性。

做好自己，本身就是一种应对外部环境的一种内在战略思维，所以一个组织不管外部环境怎么变，只需要保持组织自身的活力，因为活力是组织健康与战斗力、免疫力的第一标志。活力里面最重要的是干部的活力，所以任正非最近有一个讲话，“我们要用充满活力的干部队伍，去应对外部环境的不确定性”。从这个意义上来讲， 灰度的战略思维，第一是保持方向大致正确，第二是要保持组织充满活力。只要组织内在尤其是干部队伍始终充满活力，我们就能够应对外部环境的不确定性，不断朝着既定的大致方向前行，不断去克服战略过程之中的各种艰难困苦，最终去实现我们心中所要达到的这个目标。

另外，灰度的战略思维体现在实现企业目标的过程之中，最重要的方法论就是妥协。妥协是实现战略目标，以及企业处理内外矛盾关系的一种有效手段和方法论，而且妥协本身是一种务实的态度和理念，是打破极端思想与偏执的利器。一个企业在成长发展过程中，在实现目标的过程之中，面临着各种绕不过去的坎，有时候有些坎绕不过去，该拐弯就要拐弯，该低头还得低一下头，该妥协还是要妥协，否则达不到自己的目标。

企业在实现战略目标的过程中还会面临各种错综复杂的矛盾，要处理好眼前和长远之间的矛盾，要处理好不同利益相关者之间的矛盾。企业要处理各种矛盾的过程中就要懂得妥协，要把握各种矛盾的平衡，要抓住主要矛盾。企业在决策的过程中，也要懂得妥协，按任正非所讲的，“相互之间相处的时候只坚持自己的意见，可能就不能团结很多的人，所以有时候需要绕一个弯，打一个圈”，你才能团结，才能综合更多的意见，才能吸纳更多的智慧，才能团结更多的人。所以面对众口难调、人多势众的时候，你需要妥协。

妥协在本质上是解决内外矛盾关系的一种非常务实、通权达变的一种丛林智慧，所以任正非提出“凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。”你要靠自己意气用事，你不懂妥协、进退，过于偏执，那你就可能被江湖所淹没。

另外，妥协就是要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握方向，谋定而后动，要急用先行，不追求完美，要深入细致地做好每项工作。最后，战略决策的过程是一个灰色的过程，尤其是企业高层在进行重大的经营决策和战略决策的时候，必须要开放，高层必须要民主，要有开放的大脑、妥协的精神，这样才能集思广益，达成共识，形成群体智慧，才能形成力出一孔，利出一孔的内在凝聚力。

未完待续......

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编辑整理 | 尚艳玲、罗丹、刘晓旸

徐滢雯、郑颖

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