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原标题：设计牵头联合体EPC模式在医院建设中有哪些优势和风险？

陈戎--2022年第19届亚运组委会成员

张权--杭州市第七人民医院

自2016年起，国家和地方相继出台多项政策，积极推进EPC工程总承包建设模式的发展，旨在改变原有设计、采购、施工阶段性工作相互割裂的状态，通过EPC模式实现建设过程一体化融合，实现工程建设质量的大幅提升，建设行业效益的整体提高。

同时，我国的医院建设经过了多年的快速发展，并启动《健康中国行动（2019-2030）》后，医院基建也进入到提质增效协同医疗技术的新阶段，全社会对医院建设出了更新、更好、更高的要求。

然而在行业供给侧，能满足医院建设项目专业化、高要求的单一EPC承包商凤毛麟角，因此为更好的整合现有市场资源，获取更大的竞争优势，以设计单位与施工单位组建联合体的EPC模式承接新医院建设的项目逐渐增多。

在项目实践中，建设单位发现部分以施工单位牵头的EPC总承包，由于设计处于联合体的弱势地位，设计的专业能力、优化能力、协同能力都无法发挥重要引领作用，项目的品质从设计源头就比较难保障。因此，由设计单位牵头的联合体总承包模式逐渐被医院建设市场接受并推广，如今国家也鼓励采用设计单位牵头的联合体形式进行工程总承包。

一、设计牵头联合体EPC模式的运作模式

由于EPC建设模式责任明确、目标可控、投资包干的特点，设计方案作为影响工程造价75%以上的重要因素，设计单位在工程建设全过程中均起到关键的主导作用。同时，EPC项目实施的过程中，联合体中的牵头方要进行主要的协调与管理工作，当设计单位作为牵头方时，与施工单位担任牵头方相比，在优化设计方面会更积极主动，这可以最大限度保证EPC项目的实施增值，这也是国家鼓励由设计单位担任联合体牵头方的重要原因。

设计牵头联合体EPC模式的运作从投标阶段开始，设计单位按照招标文件要求，选择符合资信要求的合作伙伴组建投标联合体，针对各自协商确定的工程内容进行设计方案、技术方案的编制及商务报价，由牵头人平衡汇总向招标人提交一个整体的联合体投标文件。

在投标前，联合体各方本着自愿平等的原则，签署联合体协议，协议中应明确牵头人和成员各方的分工和责权利；若EPC项目中标，发包人与联合体签订承发包合同，在进入实施阶段后，联合体各方按照签订的联合体协议各自完成合同中的工程内容，设计单位作为牵头人在完成设计工作的同时，还要在整个项目实施过程中做好联合体内各方的协调与管理，管理的好坏很大程度上决定EPC项目的成败。设计单位牵头联合体在EPC项目中的运作程序通常如图1。

▲ 图1 EPC运作流程图

设计牵头的EPC 项目可充分发挥设计单位的主导作用，将勘察设计、采购、施工进行深度融合；针对医院建设复杂、医用专项多的特点，设计牵头EPC可发挥设计技术优势，对项目建设全过程统筹和把控，确保设计理念贯穿始终，建设品质不降低；同时作为牵头人可整合联合体各方资源，加强过程投资控制，缩短工期，严控项目质量与安全，实现项目建设各项目标。

二、设计牵头联合体EPC模式的优势

1.主导优势

设计单位本身处于工程建设产业价值链上游，其主导优势非常明显。设计是所有工程项目的起点，起到龙头关键的作用，对于工艺复杂的建筑而言，技术核心的内容都把握在设计院手中。因此设计单位在承揽EPC项目的时候，具备先天的技术主动权，享受上游带来的优势。在招投标阶段，需要从设计施工全过程和整体上考虑问题，充分发挥设计源头主导作用。

设计单位与施工单位相比，更能理解业主方的设计意图、明确结构特点和项目所在地自然地理条件，这都更利于施工方案的确定。而因施工单位自身的专业特点，决定其咨询、设计方面有局限性，因此，设计单位作为牵头人，可实现联合体有效降低决策成本和实施成本。

2.人才优势

设计单位作为知识密集型的代表，更容易赢得医院业主方的信任，通常会认为设计单位相比于施工单位，员工大多都是高学历人才，可以更好地了解业主方的建设需求，专业背景的印象会为设计单位带来沟通上的便利。同时，设计单位在建设需求调研时更具备专业经验与科学方法。因此，设计单位做EPC时更有利于与业主方的协调和沟通，处理矛盾的时候也更容易采用缓和的方式，从而有利于提高工程项目的进度和效率。

3.技术优势

设计单位相较施工单位更注重对新技术、新设备、新材料和新工艺等新趋势的把握，设计人员结合工程实际情况，更倾向采用新技术、新材料、新工艺和新设备，做到功能适用、技术先进、经济合理，取得最佳投资效果。

当设计单位牵头时，为了实现联合体的整理利益和其自身的利益，设计单位会更倾向于通过技术手段进行施工方案优化，实现缩短工期、保证质量、控制投资。技术的创新应用对业主方来说是欢迎并鼓励的，进而可有效减少实施过程中可能发生的变更和索赔情况，降低监督、制裁违约行为等成本。同时，设计单位会通过新技术方案或路线整合联合体内部资源，获得联合体内部更强的主导权。

4.大数据优势

设计工作处于工程建设实施阶段的前端，设计单位相较施工单位有更多的、更丰富的项目前期数据积累，特别是项目的估算指标、概算指标、技术指标等数据库，因此在EPC招投标阶段，设计单位在业主方建设需求相对模糊的前提下，可获得同类项目相对准确的经济技术基础数据，在联合体成员筛选和投标报价阶段也有强大的数据支撑。目前，有设计单位已有运用大数据与AI技术分析指导一些工程建设项目总承包的竞标策划。

5.统筹优势

设计牵头联合体EPC模式，由于整个项目是由设计主导，因此设计单位在设计过程中就可以直接进行项目各环节的统筹，比如在地方政策允许的前提下，可通过边设计边施工的方式，实现提前开工进而缩短整个施工周期；再如在设计过程中提前准备采购等工作，这有利于缩短采购的周期。

6.观念优势

目前，国内设计单位中的设计人员更熟念现行的标准、规范等，在工程质量终身负责制的政策背景下，设计风格更偏向保守，设计中会更多考虑设计余量。这样的设计虽然可能会增加初始投资，但会增强建筑物的运营期的改造弹性，从建筑全生命周期成本角度考量却是经济的。特别是医疗卫生建筑，空间的改造与转换工作会伴随整个运营期，因此全生命周期的设计理念应得到设计前期的高度关注，而设计单位相较施工单位更有意愿贯彻建筑全生命周期管理的设计理念。

7.政策优势

杭州市于2019年3月出台《杭州市工程建设项目招标投标管理暂行办法》，其中明确了EPC的实施阶段：“依法必须进行招标的工程，采用工程总承包招标的，原则上应在初步设计完成后实施，确需在方案设计阶段开始工程总承包招标的，须经招标人“三重一大”集体决策。”

该文件同时明确了EPC的招投标评定方式：“列入各级政府重点工程目录的工程建设项目，招标人可在设计招标中试行‘评标委员会评审’和‘招标人定标’相分离的模式，具体招标投标工作依据省相关规定执行。招标人应当在招标文件中事先载明定标规则，定标规则须经招标人‘三重一大’集体决策。”该《办法》提及的EPC启动阶段的规定、更倾向设计方案为主的评审方式以及评定分离的定标方式，对设计牵头的联合体EPC而言更具政策上的优势。

三、设计牵头联合体EPC模式的风险

1.权责不匹配的风险

目前国内设计单位普遍是轻资产企业，注册资金无法与大型项目投资相匹配，融资能力和抗风险能力也较低。一旦项目出现了问题，设计单位没有能力进行赔付，只能由联合体其他成员承担连带责任，因此在联合体组建阶段，作为牵头人的设计单位从抗风险能力上处于劣势，导致联合体组建谈判中常常会出现权责不对等的窘境，不利于联合体强强联合。该风险随着工程建设领域保险制度与市场的进一步完善可得以解决。

2.项目管理经验与能力缺乏

EPC最基本的管理要求是：设计管理能力、采购能力、资源整合能力、计划管控能力和专业管理能力。而设计单位对于资源整合、计划管控和专业管理这三项的能力建设都偏弱。在工程实践过程中，以设计牵头联合体的EPC模式时常会异化为设计总承包+PMC+施工总承包。

该模式下，由于业主方有强烈意愿介入项目管理，或明或暗指定施工总承包单位，以设计牵头的EPC联合体简化为由设计单位+施工总承包单位的组合，牵头人完成设计工作并承担后续施工阶段管理工作，收取设计费与部分建设管理费，没有参与施工阶段项目管理的权力。

该模式源于业主方招投标阶段的强势地位，设计单位为了投标阶段参与竞标也愿意在联合体组建阶段采纳业主方的组合建议。即使有些项目业主方介入的意愿不强烈，设计单位由于缺乏项目管理人才与经验，也不愿意更多参与施工阶段的项目管理，对施工工作一甩了之转移风险，回归传统的“按图施工”模式，完全丧失设计、施工融合互动的优势。

3.设计单位的内部运行机制

亟待转变

随着EPC建设模式的全面推广，设计单位内部也纷纷成立EPC专职管理部门，对承揽的EPC项目进行统一协调与管理，但其地位却没有设计部门高，导致许多施工阶段提出的设计优化方案无法落地。

同时，设计单位传统的计件工资制没有打破，设计图的合理性和经济性与设计师收入的关联性较弱，对于完成了画图任务的大部分设计师而言，在原有图纸基础上进行优化和细化是很不划算的事情，导致即使是联合体成员或设计单位的EPC管理部门提出的合理化建议也很难落地。因此，设计牵头联合体EPC模式要想获得成功，设计师的收入分配体系应与限额设计水平、项目盈利水平、项目全生命周期成本、业主方满意度等指标更直接挂钩。

4.政策法规模糊界面亟待明确

随着EPC的全面推广，针对EPC的各项政策之间仍存在模糊打架的情况，要想EPC模式推向深入，模糊界面亟待政策法规修订完善：

监理制度与EPC之间的冲突。

目前监理制度仍是现行强制执行制度，但工程监理的工作依据之一即是施工图纸，而施工图设计工作属于EPC范围，受业主委托的监理单位如何依据承包商提供的施工图实施监理是一个问题。

施工许可制度与EPC的问题。

《施工许可管理办法》申领施工许可证要求“已经确定施工企业”，在实操过程中，建设主管部门通常要求建设单位提供施工承包合同，但在设计牵头联合体EPC工程承包合同里不一定反映施工承包单位，因此申领施工许可证也存在制度与实操层面的不匹配。

五方责任制度与EPC之间的矛盾。

根据《建筑工程五方责任主体项目负责人质量终身责任追究暂行办法》规定，建筑工程五方责任主体是指承担建筑工程项目建设的建设单位项目负责人、勘察单位项目负责人、设计单位项目负责人、施工单位项目经理、监理单位总监理工程师，而采用设计牵头联合体EPC模式勘察、设计、施工均为同一责任人，与工程五方责任主体当初设立的法规初衷有矛盾。

结算、审计口径与方式存在不统一。

目前，EPC模式普遍采用总价包干的合同计价方式，合同价变更仅限业主方提出的实施范围变化、建设标准变化两种（一般没有上述两种变更情况即按合同价结算，无需审计），这样的计价方式最大化发挥出EPC模式的机制优势，也是有别与传统建设模式（工程量清单计价）的最大特点。

但工程实践中，特别是财政性项目，财政部门固有结算与审计思维又用于EPC项目中，导致很多财政资金的EPC项目卡壳在了工程结算阶段，迟迟无法结款。

EPC模式启动介入阶段的政策依据问题。

目前政策一般都要求项目在初步设计与概算批复后才可采用EPC建设模式，但初步设计之后的施工图设计阶段留给EPC承包商的设计优化空间已经非常有限，EPC模式是越早介入越能发挥其优化设计的机制优势。

虽然现在已有政策层面开口，EPC可以从方案设计阶段介入，但目前由于项目前期审批涉及发改、财政、住建等多个部门，各部门之间的政策仍有相互矛盾的情况，可行性不强。

5、专注于医院建设的EPC

承包商少、集成能力欠缺

目前，医院建设领域EPC 承包商多以设计单位或者以设计牵头的联合体出现，这些设计单位普遍长期专注于医院建筑设计，有先天的技术优势，但医院建设涉及的系统复杂、医疗专项及厂商繁多且专业，所有施工任务仅由一家施工总承包单位统包全局几乎不可能，这就要求EPC牵头人具有非常强的项目集成能力，以及整合下游产业链的协同能力，对分包商或联合体成员有强有力的掌控能力。

四、建 议

设计牵头联合体EPC模式是目前医院建设项目应用较多的工程总承包运作方式，已建成启用了一批医院，取得了一定成效、积累了相关经验与教训。本文从承发包双方角度，给出运用该模式的几点建议：

1.发包人角度

01明确建设需求

无论是否采用EPC建设模式，建设业主方在项目前期策划时应有比较明确的建设需求。在建设需求明确且稳定的前提下，选择EPC可有效缩短建设周期，保证建设需求的真正落地。但是如果建设需求不明确的话，选择EPC模式风险非常大，由于EPC的总价包干合同计价属性，EPC承包商无法通过传统联系单变更获得补偿或收益，只会一味通过降低建设品质获益。

同时，有了明确的建设需求后，还需要通过科学的需求调研方法将功能需求信息准确传递给EPC承包商，否则业主的功能也会无法落实在设计图上，因此有必要将传统的工程量清单改为功能需求清单——在初步设计的基础上按照各功能用房逐项提出明确的主材设备标准、系统标准、专项分包标准等，在前期医院科室充分调研的基础上完善功能需求清单，并在招投标阶段作为招标文件或合同的主要组成部分呈现，最大程度保证EPC投标人充分理解建设需求。

02信任合作关系的基础上充分放权

EPC 模式相较传统建设模式，总承包商拥有了更强的控制权，在各阶段充分发挥承包商的组织和流程集成化能力，并提高工作效率。因此，业主方应充分放权给EPC承包商实施集成化管理，过多的干预其内部管理（特别是联合体EPC模式），将可能导致项目失败。如，中国铁建股份有限公司在沙特麦加轻轨铁路的EPC项目，由于业主方的君主制特权过分干预了项目实施，导致作为工程总承包商的中铁建先后失去利润率较高的设计权、采购权和分包权，中铁建三大权力全面失控导致该项目巨额亏损，该项目的失败经验值得借鉴。

03争取政策并早期介入

采用EPC建设模式只有在项目方案设计阶段启动并介入，才能最大化地发挥EPC设计优化的作用，因此利用现有政策争取各部门的支持，才能使EPC模式取得最大化成功。

04委托跟踪审计服务，强化过程中动态造价控制

EPC项目在实施过程中仍不断的在进行动态设计优化，因此在合同总价固定和限额设计的前提下，对合同内各分项造价实时动态分解并调整，再来指导后续设计优化决策，使总投资得以控制并实现最大化效益。业主方为更充分了解动态设计优化对造价实时影响，有必要委托跟踪审计单位提供相关咨询服务，为后续优化决策提供造价咨询方面的支持。

05重视合同审查与交底

由于EPC招标时前期部分资料仅作为招标文件的参考附件，重要的建设需求也都以文字描述的方式表述，EPC承发包双方均承担了很大的不确定性风险，因此在招标文件的合同关键条款部分的表述应慎之又慎，在审查阶段应重点审查合同各项条款用词是否准确，合同双方的义务、责任划分是否清楚，联合体协议模板条款是否明确分工与权责，如有必要应聘请专业律师把关。

在签订合同后，有必要对EPC承包商进行合同交底，特别要交底明确承包范围、合同双方的权利与义务、供货范围、工程量计量方法、工程款支付、总体进度要求、工程及合同变更、不可抗力、保险等方面的规定，以避免合同双方在项目执行过程中产生的争议、纠纷。

2.承包商角度

01发挥技术优势，利用好信息技术手段，做好整体策划

以设计牵头的EPC项目，设计单位应注重发挥设计龙头的带动作用，以技术创新路径为导向来组建联合体，利用先天的技术主动权来整合下游产业资源。同时，还要充分重视设计单位既有项目数据的积累与利用，可运用先进的大数据与AI技术分析EPC项目的竞标方案，也可为业主方提供更合理的项目策划。

02以EPC项目承接为转型契机，调整设计内部工作机制

今后EPC建设模式将成为主流，传统设计单位正向以设计牵头联合体承包商转型，内部EPC部门统筹协调的能力应充分加强，EPC项目应强化经济效益相关论证，实施经济指标一票否决制；对设计人员的收入分配机制应加大对限额设计、通过优化设计创造效益等指标的考核。

03逐步向下游产业链延伸，建立长期合作伙伴体系或联盟机制

在现有政策前提下，充分重视联合体成员的筛选与甄别，细化联合体协议关于权利与义务、收益分配机制等内容，形成固定范本，降低联合体内部法律风险；针对合作成功的联合体成员单位，可建立起长期合作伙伴关系或成立合作联盟体系，形成合作商生态圈。积极引入社会化保险分散或降低联合体履约风险。通过有效的商业运作，真正实现专业化承包商转型。

第一作者简介

陈 戎

杭州市亚组委场馆建设部建设管理二处处长

毕业后供职于浙江省建筑科学设计研究院建筑设计所从事结构设计；2008-2016年在杭州市卫生事业发展中心工作，先后担任办公室副主任、规划发展与项目管理处副处长、资产管理处处长等职务；2016年至2019年担任杭州市第七人民医院副院长，具体分管总务科（包括保卫、基建）、财务科、膳食科。2019年至今，在2022年第19届亚运会组委会场馆建设部建设管理二处担任处长。

项目经验

2018年负责医院建设项目

1.杭州市第七人民医院精神科病房楼改扩建项目：院内拆除原3号楼病房，面积4836平方米，新建一幢精神科病房楼，总建筑面积19024.48平方米，其中地上建筑面积13790平方米，包括连廊、立体机械停车库和地埋式污水处理池，总用地面积26585平方米，总投资9485万元。

2.杭州市第七人民医院浙西院区一期工程新建项目：地处建德市寿昌镇，在本部以外新建一家三级甲等精神病专科医院，分两期建设，总共占地200亩，按照800张床位数， 其中一期用地面积为127.15亩（合计8.477公顷），总建筑面积47465平方米，其中，地上建筑面积35008平方米，地下建筑面积12457平方米，总投资2.7亿；二期用地面积72.85亩。

2018年负责后勤管理项目

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课程背景

近日，住建部、工信部等九部门发布《关于加快新型建筑工业化发展的若干意见》。《意见》指出：为全面贯彻新发展理念，推动城乡建设绿色发展和高质量发展，以新型建筑工业化带动建筑业全面转型升级，打造具有国际竞争力的“中国建造”品牌。《意见》意见要求：新型建筑工业化项目积极推行工程总承包模式，促进设计、生产、施工深度融合。引导骨干企业提高项目管理、技术创新和资源配置能力，培育具有综合管理能力的工程总承包企业，落实工程总承包单位的主体责任，保障工程总承包单位的合法权益。发展全过程工程咨询。大力发展以市场需求为导向、满足委托方多样化需求的全过程工程咨询服务，培育具备勘察、设计、监理、招标代理、造价等业务能力的全过程工程咨询企业。

为贯彻落实国务院办公厅《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）关于“加快推行工程总承包；优化建筑市场环境，建立统一开放市场，加强承包履约管理，以及鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业的要求”，落实九部委《关于加快新型建筑工业化发展的若干意见》精神。帮助政府职能部门、协会、建设单位、设计单位、施工单位、监理单位、全过程项目咨询单位等相关人员学习理解EPC工程总承包系列规范、行业政策和管控方法，全面提高项目管理水平，推动工程建设领域咨询服务供给侧结构性改革，推进全过程工程咨询服务发展，培养全过程工程咨询服务人才，中国国际工程咨询协会会同北京中建科信科技服务有限公司举办“建筑业改革背景下EPC工程总承包全过程管控重点难点应对与全过程工程咨询实战型高级研讨班”。

师资阵容

01

李 君老师

教授级高级工程师、国家工程建设项目管理委员会专家委员、国家对外承包商会专家委员、国标《建设项目工程总承包管理规范》、《建设工程项目管理规范》主要起草人、主编专家，《工程总承包管理办法》主要审核成员。

02

胡春萍老师

中国项目管理研究委员会（PMRC）委员；认证的国际高级项目经理（IPMP B级）；省政府采购评审专家；国际项目经理资质认证资深培训师；项目管理高级咨询顾问。

03

贾宏俊老师

中国建筑业协会理事、中国建筑业协会建筑技术专家委员会委员、中国工程项目管理委员会专家办公室副主任、住房和城乡建设部战略发展专家委员、中国建设工程造价管理协会常务理事；《建设项目工程总承包管理规范》、《建设工程项目管理规范》起草人。

04

马立红老师

中石油工程建设公司高级工程师，商务部、中石油招评标专家，优秀项目经理、国内知名实战派项目管理专家；具有丰富的项目管理经验和项目管理体系建设经验，精通总承包项目全过程运作和管理，为企业内部及外部数千位行业管理者提供过总承包项目运作管理方面的培训，具有丰富的培训经验。

05

何饶老师

高级工程师、总承包管理专家、PRINCE2项目管理专家、IPMP项目管理认证C级、P6项目管理B级咨询师、国内知名实战派项目管理专家。

06

何云老师

清华大学国际工程项目管理研究院特聘教授、大连理工大学特聘教授。教授级高级工程师，资深 EPC 总承包管理专家。一直从事工程 咨询 、 设计、 项目管理 、EPC 总承包和 监理 38 年 。高级项目经理和总监理工程师、项目管理著名培训师，EPC总承包管理咨询与顾问实战专家。发表 EPC 总承包及项目管理论文 20 余篇。

培训内容

（一）相关最新政策解读

1、《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》解读及应用；

2、住建部新版《建设项目工程总承包合同示范文本》解读及应用；

3、房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包计价计量规范（征求意见稿）解读及应用；

（二）工程总承包项目管理全流程实践

1、国内外EPC总承包项目管理发展趋势；

2、工程总承包主要模式适用的项目类型及特点；

3、工程总承包项目各相关方职责与工作界面；

4、工程总承包项目管理流程及管控要点；

5、工程总承包项目决策阶段的管理（包括招标管理）；

6、工程总承包项目启动、策划阶段管控要点；

7、工程总承包项目勘察设计阶段的管控要点；

8、工程总承包项目采购阶段的管控要点；

9、工程总承包项目施工、试运行阶段的管控要点；

10、工程总承包项目收尾及关闭、移交阶段的管理；

11、联合体实施工程总承包的风险应对；

12、工程总承包相关问题解答

（三）工程总承包招投标常见问题解析及法律风险管控实务

1、项目立项可研批复阶段的工程总承包发包可否允许；

2、必须招标项目采用工程总承包可否直接发包；

3、工程总承包商的资质要求能否放宽；

4、工程总承包能否采用固定总价之外的计价方式；

5、前期设计服务企业是否可以参加工程总承包的投标；

6、邀约与承诺在工程招投标过程中的理解与作用；

7、子公司、分公司使用母公司资质投标法律责任认定；

8、招标文件、投标文件、中标文件、工程合同在招投标过程中的效力的认定及法律原则；

9、EPC项目竣工结算管控引导下的招投标策划；

10、工程量清单错误责任归属；

11、中标价外设置优惠条件法律效力认定；

12、EPC项目招标案例分析。

（四）工程总承包合同核心风险识别与防范

1、EPC工程总承包合同的风险分配；

2、EPC工程总承包合同及联合体合同的起草；

3、EPC工程总承包合同条件的适用；

4、EPC工程总承包合同的核心风险识别与防范；

5、EPC总承包工程设计项目管理的难点；

6、工程总承包招标与投标、中标后开工前合同条款审核；

7、合同谈判策略及风险关注要点；

8、发包、专业发包、分包阶段合同风险识别防范；

9、EPC履约工期风险和风险控制；

10、工程总承包（EPC）工程变更、索赔技巧与风险控制；

11、工程总承包项目税务风险及防范措施；

12、EPC工程总承包合同实施典型案例分析。

（五）EPC工程索赔重点与难点应对

1、工程索赔的合法性基础；

2、工程索赔与概算控制机制安排；

3、可能引发索赔的十五个亮点；

4、十六项能够佐证索赔事件发生的证据固定；

5、构成索赔证据链关键要素；

6、突发性索赔谈判“敞口”的运用；

7、预案索赔设计构思；

8、索赔额在工程结算中的运用；

9、索赔过程中反索赔的防范关键点。

（六）EPC工程范围确定依据

1、“估算控概算、概算控预算”原则在EPC项目中的适用；

2、估算价、预算价、概算价、拦标价、中标价、合同价、结算价、决算价在EPC合同体系中的作用与效力；

3、EPC合同工程范围条款约定不明结算规则；

4、竣工图中未反映的工程变更确定方式；

5、EPC合同工程范围之外工程确定原则；

6、EPC项目结算超概算部分合法性认定原则及救济方式；

7、业主单位防范EPC总包超概算措施安排；

8、EPC合同终止工程范围、内容界定方式与救济。

（七）EPC工程结算要点及实践

1、建设工程结算新规则；

2、工程结算、期中结算、终止结算、竣工结算的区别；

3、期中结算法律性质分析；

4、竣工结算所涉内容界定；

5、工程结算所依据的法律性文件甄别与把控；

6、尚未进行工程结算，业主已经使用建筑物应对策略；

7、挂靠人与被挂靠人之间工程款结算责任承担；

8、多份施工合同均无效工程结算依据确定原则；

9、“权利可以放弃、义务必须履行”司法原则在工程竣工结算中的运用。

（八）EPC工程结算计量实务

1、竣工图与合同清单冲突结算依据的认定；

2、竣工图与工程现场实物不同结算依据认定；

3、工程签证单代签法律效力的认定；

4、工程签证单拒签的救济方法；

5、工程量确认法律性文件梳理；

6、工程量变更突破概算应对方式；

7、工程变更与违约行为的区别；

8、承包商拒绝工程变更法律安排。

（九）全过程工程咨询介绍

1、《全过程工程咨询服务管理标准》（征求意见稿）解读；

2、全过程工程咨询的招标；

3、全过程工程咨询的服务范围；

4、全过程工程咨询的组织；

5、全过程工程咨询服务管理策划；

6、项目决策阶段的咨询服务；

7、勘察设计阶段的咨询服务；

8、招标采购阶段的咨询服务

9、工程施工阶段的咨询服务；

10、竣工验收阶段的咨询服务；

11、项目运营维护阶段的咨询服务；

12、全过程咨询服务的数字化管理。

（十）《全过程工程咨询服务合同示范文本》（征求意见稿）解读

1、合同协议书主要内容：项目概况、服务范围、委托人代表与咨询项目总负责人、服务范围、服务期限及合同文件组成

2、通用合同条件关于：一般规定、委托人、咨询人、服务要求和服务成果、进度计划、延误和暂停、服务费用和支付、变更和服务费用调整、知识产权、保险、不可抗力、违约责任、合同解除及争议解决等规定解读。

3、专用合同条件关于：服务要求和服务成果、进度计划、延误和暂停、服务费用和支付、变更和服务费用调整以及知识产权等有关规定。

参会学员

■ 各地政府建设项目监管部门、工程交易中心、投资项目评审中心；

■ 各业主单位从事项目管理、合同管理、工程项目建设、开发、审计等相关部门人员；

■ 各建筑施工企业、工程公司、总承包公司、设计院、成套设备公司、国际招标公司、设备材料供应商、律师事务所及各公司的总经理、副总经理、部门经理、项目经理、市场开发、法务专员等相关部门负责人、参与EPC项目管理的所有管理者。