中国人保是国企吗，中国人保是属于国企吗?

常见问题 2023年06月02日 16:48 93 admin

【案例】中国电建战略控制型总部定位

中国电建的总部采取战略控制型的管理风格，既进行战略的部署与计划，又对子公司实施财务方面的控制。在战略规划方面，围绕事关公司发展全局的方向性、根本性问题，编制企业发展规划，提出企业愿景、中长期战略定位和战略目标，为公司决策提供了重要依据；在投融资方面，进一步规范投资行为、防范投融资风险，严格资本预算管理，加强公司内外资金筹集，有效供给和集中管理，以实现投融资活动有序有效开展。

【案例】中粮集团总部定位

中粮集团按照“小总部，大产业”的原则，把资本经营与资产管理经营分开，压缩管理层级至三级，形成定位清晰且职责明确的“集团总部资本层-专业化公司资产层-生产单位执行层”三级架构；瘦身健体，优化精简集团总部，做实专业化公司（平台），总部下放资产经营调度权，直接管理专业化公司（平台），实现集团总部向管资本的转型。

中粮将总部职能部门从13个压缩到7个，人员从610人调整至240人之内,做实资产层和生产层。

同时，将用人权、资产配置权、生产和研发创新权、考核评价权及薪酬分配权等五大类关键权力下放给专业化公司（平台）,总部主要通过派驻专职董事、监事行使股东权利，不直接干预企业经营决策和业务运营。

【案例】淮南矿业集团总部定位

2018年淮南矿业推进“企业整体改制上市”“组织管控模式调整”“人力资源薪酬改革”等三项重大改革，加快从规模发展向高质量发展转型。

淮南矿业集团总部将着力构建战略管控型总部，突出战略管理、投资管理、业绩管理、预算管理、财务管理、人力资源管理、资本运作、风险防控、公共关系、思想文化建设等10项核心职能。

总部职能按照“引领、服务、监督”三大体系，定位为“1个核心，4个中心”，即“战略引领核心，服务支撑中心、监督管理中心、资源配置中心、资本运作中心”。

战略引领核心。重点围绕发展什么、怎么发展问题，加强行业研究、战略规划和资源盘点，充分发挥集团总部的战略引领作用，落实“一轴两翼、四大基地”战略布局。

服务支撑中心。集团总部在衔接政府、投资者关系、财务核算、税费筹划、内部人力资源市场、信息化建设等方面，为二级公司提供公共服务。

监督管理中心。聚焦资金、财务、法律、安全、环保等重点领域，建立风险防控体系，超前识别、评估和控制各类风险，提高依法治企、依制管理水平。

资源配置中心。全面盘点、用好企业内外部各类资源，围绕企业发展战略和阶段性发展重点，加强和改进全面预算管理，确保资源配置最优化、效益最大化。

资本运作中心。根据企业发展战略安排，做好资金筹措和投资并购。

【案例】中国建筑总部定位

中国建筑集团有限公司从战略规划型向战略控制型管控模式的转变，背后是集团战略的转型升级，总部职能建设围绕战略和管控推进需要也在深化建设，为强化总部在引领、服务和监管（3S）三个方面的职能，在管控能力建设方面重点强化了以下工作：

强化总部作为“方向盘”的引领（Shaping）作用

通过制定集团愿景和战略、制定各职能的政策、标准和流程、业务组合管理与并购、资源分配、子公司业务经营目标和业绩管理、集团整体业绩、文化建设和品牌管理，确保一致性和专业性，减少重复投入，实现管理上的协同性，使得资源配置、技能转移和战略扩张更加有效，提升整体价值。

强化总部“加油站”的服务（Servicing）作用

依托总部建设集中的业务后台服务（如集中采购）、集中的职能服务和集中的专业服务（如信息系统开发与维护、数据分析等），为子公司提供高效、专业和低成本的集中服务，带来服务的规模效应，降低成本。

强化总部作为“红绿灯”的监督（Safeguarding）作用

监督子公司对集团政策的贯彻情况，监督子公司运营的合规性，规定全面风险政策并监督实施，确保战略的执行和风险的控制。通过推进“3S”管理，实现“品质保障、价值创造”的总部管控目标。

每天一本好书推荐

集团管控经典案例图书

序言

集团管控首先是对战略的管控，重点落在对组织的管控。

《集团管控》第五版将一如既往的前沿洞察，一如既往的落地实操，以大量经典管控案例为基础，结合企业管控需求，帮助企业构建起既满足业务板块的灵活性又能够实现有效管理的管控模式。

第一章集团管控新趋势8

第一节互联网时代的管理创新14

第二节去中心化趋势下的集团管控19

第三节国企改革下的集团管控26

第四节国际化背景下的集团管控34

第五节金控集团与集团管控41

第二章集团管控的实践体系46

第一节集团管控的五大体系46

一、战略管理体系47

二、组织管理体系47

三、责权管理体系48

四、业绩评价体系48

五、文化与品牌管理体系49

【案例】华润集团管控模式49

第二节集团管控总模型53

一、集团管控总模型53

二、集团管控的核心问题57

三、集团管控的全要素60

第三章集团战略管理体系61

第一节战略先行，谋定而后动61

一、选择产业组合，优化产业链布局62

二、区分多元化产业集团与投资集团65

三、多元化产业集团产业组合成功的奥秘66

第二节强化战略调控能力68

第三节完善战略管理体系69

【案例】某医药集团战略管理案例69

第四章集团组织管理体系71

第一节管控模式选择：管控实施的重要前提71

一、财务管控型71

二、战略管控型71

三、运营管控型72

第二节总部定位：明确集团公司的功能76

一、集团总部的一般功能76

二、不同管控模式下的总部定位77

三、总部去中心化定位新趋势80

四、总部对下属单位的管控81

【案例】中国电建战略控制型总部定位88

【案例】中粮集团总部定位88

【案例】淮南矿业集团总部定位89

【案例】中国建筑总部定位90

第三节组织结构：集团战略的有效载体92

一、组织结构的主要类型92

二、战略和组织结构的关系100

三、业务组合的确定101

四、组织调整原则及关键点102

五、集团组织结构的设计104

六、集团企业组织结构类型选择105

第四节集团组织管理体系案例解析106

【案例】从海航看组织调整不是战略失误的“救命草”106

【案例】创新型组织变革案例108

【案例】绿地集团组织结构调整113

【案例】玖丰化工集团的组织架构114

【案例】华润集团的组织结构图115

【案例】中国人民保险集团公司组织结构116

【案例】某机械制造集团组织结构调整与变革117

第五章集团责权管理体系122

第一节结构、责权和流程关系122

一、集团权责体系定义123

二、权责关系及其结构123

三、权责关系及其划分原则125

四、责权划分目标126

【案例】长江实业集团的责权体系127

第二节权限划分与职责设计的主要方法128

一、职责设计的五个基本要素128

二、实现规范的责权体系具备的条件128

三、集团公司的责权体系设计方法129

第三节网格化责权体系建构的关键步骤130

一、某央企集团网格化责权体系130

二、M省某建工集团精细化管理案例134

第六章集团业绩评价体系137

第一节明确的业绩管理主体：科学管控的前提137

第二节科学的业绩管理标准：有效管控的基础138

第三节有效的业绩管理运行体系：规范管控的保障139

一、建立业绩指标140

二、设定业绩目标141

三、进行业绩审核143

第四节集团业绩管理体系案例解析143

【案例】戴姆勒-克莱斯勒的业绩管理143

第七章集团文化与品牌管理体系145

第一节集团管控下的集团文化管理145

一、集团文化建设总体模型145

二、集团文化整合的原则、内容、作用及模式147

三、集团管控下的集团品牌管理148

第二节集团文化与品牌管理体系案例解析149

【案例】某矿业集团的企业文化战略变革149

【案例】华侨城集团的品牌三级管理模式152

附件1：集团文化建设需统一企业集团的使命154

附录2 文化建设的差异性与文化管理的统一性155

附录3 世界在变，创新不变的方正集团品牌建设157

第八章法人治理159

第一节法人治理主要模式160

第二节法人治理的议事规则与权力分配161

第三节法人治理的层级关系与管理164

第四节集团管控法人治理案例解析167

【案例】某煤业集团的法人治理167

第九章集团管控的其他要素172

第一节集团管控下的风险控制与内部控制172

一、集团企业的风险控制172

二、集团企业的内部控制173

第二节集团管控下的全面预算管理175

一、全面预算管理的内涵和作用175

二、全面预算管理的实施与控制177

第三节集团管控下的人力资源管理178

【案例】某金融集团：组织结构调整下的现代人力资源模式178

第四节集团管控下的信息化180

一、集团管控信息化建设步骤181

二、三种集团管控模式下的信息化建设特点181

第五节集团管控下的融投资182